Archive for 劉教授近況

工具機業雙模式創造價值

【 2020.03.20 經濟日報/劉仁傑 】

新冠肺炎疫情籠罩全球,台灣工具機企業籌組國家隊支援口罩製造設備,普受好評。關懷鄉土的高度情懷,固然讓我們引以為榮,針對口罩製造流程需求迅速開 發製作實用設備的能力,更凸顯其發展價值創造的潛力。

台灣工具機產業以複製先進國機台起家,結合產業群聚與模組化優勢,在國際舞台占有重要的一席之地。然而,近年卻面臨新興國用相同模式的急起直追,外銷 金額與企業獲利每況愈下。

變革關鍵在於如何從顧客使用流程之觀點,提出整合型解決方案,達到提高工作價值的目的。

我檢視先進工具機企業的新近變革,認為提供製造設備創造附加價值有兩個迥異的重要途徑,值得台灣工具機企業深入省思。

一、頂尖設備 v.s 客製設備:第一個是以提供頂尖設備自許,用自己的生產線做為試驗基地,將實際驗證過的「成功體驗」銷售給使用顧客。日本工具機大廠 DMG 森精機伊賀基地兩座加工廠的精實化、複合化與五軸化,堪稱典範。

他們以替組裝廠配套做為生產排程的精實守則,透過複合化變革有效縮短了製程時間。

同時,用德國大型 DMC340 取代日本五面加工機,將日本機台主軸立臥頭改善為萬向頭,分別提高了 49%與 15%的產效。

在現場豎立的說明看板,對使用顧客非常具有說服利。

這個說服力持續延伸到 DMG 森精機的解決方案中心,所展示的 40 餘台設備都擁有類似的故事,有效改善顧客的製程時間或使用效率。

第二個是以提供客製設備自許,結合顧客的使用情境、流程需要、作業習慣,在標準機台的骨架上融入了顧客的需求。

2004 年設立於杭州、由台灣友嘉實業與日本高松機械合資的友嘉高松,被認為是最成功的客製型工具機企業。

2019 年受到美中貿易紛爭、經濟下行影響,中國大陸工具機市場平均僅維持了 2010 至 2011 年全盛期的 65%。友嘉高松營業額卻再度回到全盛期的 1.3 億人民幣,營業獲利率更超過 30%,創下歷史高峰。

檢視銷售機台的內涵,92%已經轉型為客製機種。

友嘉高松總經理塩本雅人認為「客製是一種文化」,理解顧客製造現場的流程文化,將工具機產品有效融入,是創造顧客價值的關鍵。

二、顧客價值是企業存立的基礎:以上觀察顯示,價值創造的兩個模式,各有其外在產品特色與內在核心能力,並擁有兩個共同特色。一個是透過實踐顧客價值, 達到提升獲利的目標;另一個是用實踐精實變革,兼顧縮短交期與消除浪費。

顧客價值是企業存立的基礎。台灣工具機企業追求轉型升級過程,仍然普遍存在的不理解顧客需求、複製先進國機種、批量生產思維,顯然已經無法再創高峰。

我們呼籲台灣工具機企業,深入理解兩個價值創造模式的基礎條件與本身能力, 做出明確的抉擇。針對明確的價值創造模式,以營業為火車頭,有效拉動設計開發與生產技術,實踐精實製造與精實產品開發,達到用顧客價值提升企業獲利的目標。

工具機業雙模式創造價值

客製型價值創造案例 (回答讀者)

客製型價值創造案例 (回答讀者)

問:友嘉高松的案例很精彩,是台灣工具機轉型非常寶貴的學習模式。可惜沒有如何進行客製化、如何融入顧客現場需求的具體說明。

答:理解顧客製造現場的流程需求,將工具機產品有效融入,是創造顧客價值的關鍵。譬如:友嘉高松為一個客戶的空壓系統三點組合、油壓系統的壓力錶等,安裝在機器的正面左方,和常見安裝在機器正後方或側面的思維不同;另一個案例,友嘉高松的車床屬於小型機,標準機的操作高度相對比較低,他們將機器墊高,讓廠內產線的操作高度一致,滿足顧客的加工線標準化需求。

為什麼歐美不會出現「口罩國家隊」?產業專家:他們不喜歡做「平凡的事」

文/劉仁傑

摘要

1. 台灣工具機口罩國家隊用一個月的時間,擴建60條生產線,讓台灣口罩產能從不到300萬片提升到1000萬片。

2. 相對於台灣的速度、日本的品質,西方的競爭優勢在創新。從這個對平凡的工作沒有興趣、不關心的特質,或許已經可以預測到歐美面對此次肺炎疫情的可能悲劇。

【2020.03.17 商業周刊】為什麼歐美不會出現「口罩國家隊」?產業專家:他們不喜歡做「平凡的事」

深入顧客使用現場

【 2019.08.30 經濟日報/劉仁傑 】

這幾年,台灣與日本製造企業有如難兄難弟,面對市場環境劇烈變化,獲利每下愈況。他們逐漸體會到一個殘酷的事實:主觀的「產品製造」已經無法取得相對應的利潤,關注顧客「目的實踐」才是獲得顧客價值的關鍵。

總部設在日本大阪市的工業經營研究學會,8月底在台中東海大學召開國際大會,就以關注顧客「目的實踐」作為主題,探討如何聯手實踐顧客目的、共創全新價值。

「目的實踐」源自日文的kotozukuri(ことづくり),是指透過關注顧客使用產品達成目的「這件事」的過程,提出整合型解決方案,達到改善生活(消費財)或提高工作價值(生產財)的目的。

顧客價值是企業存立的基礎。沒有顧客價值,核心能力將變成孤芳自賞,「顧客目的實踐」才是企業的可持續競爭力。

捷安特是全球最大的自行車製造商,不僅生產一流的越野車,洞察戶外活動的需求,成立基金會與地方政府聯手打造自行車專用道、設立支援騎車環島的旅行社協助新手上路,讓高階自行車愈來愈受歡迎。

因此,捷安特正從一流的產品製造商,邁向一流顧客目的實踐方案的提供企業。捷安特不僅提供具有魅力的越野車,更積極幫助顧客達成騎乘自行車環島、提高生活水準的目的,拉動產品製造與目的實踐的高附加價值商品製造循環。

松下的強固型電腦占有率世界第一,絕緣片的最大供應商卻是位於八里、只有38名員工的實力公司。實力洞察松下強固型電腦的多樣少量、組裝過程追求配套供料的苦楚,自行設立出貨店面有效支援松下的最終組裝與準時出貨,與品牌聯手持續實踐最終法人顧客的最高滿意度。

實力成功的關鍵不在於產品製造技術,而在理解顧客缺料的痛點,幫助顧客企業「目的實踐」,獲得令人羨慕的高利潤。

以上案例說明了從後製程顧客、顧客的顧客,甚至最終顧客的「目的實踐」出發的重要性。這個能力具備釐清目的、理解目的實踐上的苦楚、提出解決方案等三個特徵。因此,「目的實踐」的關鍵在於深入顧客使用現場,從顧客使用產品達成目的的完整過程,提出有效的解決方案,真正解決顧客的切身之痛。

「目的實踐」可以是一個流程,諸如物流中心按照現場組裝節拍與組裝手順,設計配套供料台車,提升組裝效率;甚至用相同觀念朝上游整合供應商,發展出進料、驗料與備料的連續作業。

當然,「目的實踐」更適合用在工具機企業的銷售提案。一位超級營業員因為理解顧客擬購買切銑複合機是為了縮短製程時間,從顧客製造流程觀點提案購置具交換台的NC工具機,用低成本達到相同目的,深受顧客讚揚。

正因為能夠實踐目的,從顧客觀點幫顧客節省支出,讓顧客價值決定售價,銷售利潤卻遠高於銷售昂貴的切銑複合機,具備共創價值、追求雙贏的意涵。

經濟日報2019.08.30報導

 

【2019-04-29 商業週刊】被老臣罵「發神經」也要做!為何這家台商敢做Nike也做不到的事?

文/吳靜芳(文章來源:摘自商業週刊)

Nike都做不到的事,台廠做得到?2018年底,Nike關閉的墨西哥工廠,製鞋自動化實驗宣告失敗,震驚業界。但這家台廠,卻靠著與台灣中部一群教授的合作,導入精實生產與機械手臂,讓生產效率增加24%,讓傳統高度仰賴人力的製鞋產業,往自動化再邁一步。

「我號稱從海拔三、四千,溪谷、鄉村、城市、野外到海洋,要穿的鞋我都有做!」鈺齊董事長林文智眼前洋洋灑灑20幾隻休閒鞋、登山鞋、自行車鞋到重機鞋,只是冰山一角。

「抓地力要強、裡面不能濕……」上一秒林文智正在講釣魚鞋,下一刻,他又開始介紹繁複的重機鞋,零配件高達五、六百片,是一般運動鞋的好幾倍。

林文智和台灣製鞋老大哥寶成、豐泰走的路完全不同。他的鞋做工複雜,出口單價更是行業平均的近十倍。他的客戶既多且雜、產品少量多樣,「Nike一筆訂單10萬雙,我的訂單是800雙、1000雙。」一張60雙的訂單,他也敢接。

鈺齊專營門檻、附加價值皆高的戶外多功能鞋。六年來,營收增加了七成,但是人力僅增加三成。鞋業極度倚重人工,人力成本高達二至三成,林文智增加人均營收貢獻的祕密,就在導入自動化。

Nike都失敗的事

鞋業自動化難度極高,有個慘痛教訓近在眼前。

2017年,美國運動用品龍頭Nike與電子代工大廠偉創力(Flex)合作,在墨西哥瓜達拉哈拉開設自動化工廠。去年底,兩間企業改革製鞋產業鏈的雄心破碎,宣告失敗關廠。業界有句話:「製衣差寸,製鞋差分」,用來形容製鞋的高難度與精度要求。林文智分析,和剛硬的電子材料不同,鞋材多是柔韌的複合材料,機器手臂一抓就變形,電子代工廠的經驗很難直接應用於製鞋。

從過往帶領鈺齊從精實生產到工業自動化的過程中,林文智學到的最關鍵經驗就是:自動化需要耐心。

磨機器,磨一年還不能量產

鈺齊在三個產區新購入的自動化鞋機,磨了一年還沒投入量產。「買一套(機器),就幻想可以翹腳喝咖啡等東西出來,天底下沒有這麼容易的事。」

他埋頭苦幹,卻也不閉門造車,老是問底下的人:「你那還有沒有錢?公司可不可以繼續投入(產學合作)?」

他曾經親自帶著逢甲大學以及雲科大20來個教授,參觀鈺齊中國廠區研究如何改進產線自動化。

雲林科技大學電機工程系教授吳先晃和鈺齊合作邁入第三年。「林董從來不躁進,且他對技術很open(開放)。」林文智不要求研究成果的專屬授權。自己進步,就不怕別人學。

磨機器外,更需要磨的是人。

磨人,強迫主管學習新知

20年前,他就有意往自動化佈局,老臣嗆他「發神經」。

「人沒有這個經驗知識,就會否決,」林文智特地請東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑,花了三年時間給經營團隊上課。直到現在,一有新平台上線,林文智也強迫主管學習。

林文智會如此堅持,是因為鈺齊面對的挑戰——缺工,必須依賴自動化方能解決。「精實生產減下來剩80個人,再加上機械手臂剩下30個人,」他舉例苦笑道,「然後還是找不到人!」

製鞋倚靠人力,磨耗也重。車工45歲視力會開始下滑;噴膠工長期抓握一公斤多重的楦頭,兩年下來,手腕幾乎就得報廢。多功能鞋工序繁雜,戶外運動商機飆升,鈺齊有比同業更巨大人力需求壓力,而中國的人口紅利卻已經看到盡頭。

人工與自動化如何相輔相成?

從接客戶設計稿到出貨,在鈺齊生產線上,幾乎看不到傳統鞋業上千女工孜孜矻矻的畫面了。訂單掃描後自動辨識歸檔、設計稿從雲端發來交由製版師電腦模擬打版、數據傳送到裁斷機自動裁切、車工車縫好後往下送給機器手臂成形噴膠、紙箱QRcode掃描後集運出貨……

這是不是代表,離鞋業全自動化已經不遠了?

「有些傳統不能丟掉。例如訓練針車手。有的人工車還是比電腦快,」林文智反而覺得,製鞋的傳統工藝必須與自動化並行,相輔相成找到最佳的合作模式。「人工智慧會成功,但不會跳躍式。因為實際操作的還是人呀。」

商周連結:商業週刊

工業4.0泡沫化後 產學仍續研製造創新契機

文/陳念舜

就在2011年之後,由德國「工業4.0」等政策推動下,引發了全球智慧製造風潮與創新論 述,也成為後續「中國製造2025」引發美中貿易戰的濫觴。但在近10年之後,如今已有部 份日本和台灣學界認為工業4.0已成泡沫,未來唯有聚焦實體系統、確立差異化優勢,才能 創造有價值的精實智造。

儘管德國在2011年提出的工業4.0構想成 功炒熱全球風潮,美國與中國大陸的網路平台企業在「網宇系統(CPS)」取得了快速進 展,但根據日本學術振興會科研計劃對德國第一線觀察卻發現,現今德國政府的工業4.0 政策本身的實踐完全沒有進展。

包含國家平台與解決方案平台都已經停滯或解體、連結介面的共同標準化在原地踏步,既未融入德國工匠(Meister)傳統、也無法從使用智慧製造工具過程中取得回饋。且 幾乎沒有中小企業關心這個議題;至於主流 企業西門子、SAP、Bosch的解決方案大都停留於2014年之前;福斯汽車甚至增聘1萬人,與先前發布的省人化效果矛盾,工業4.0 泡沫化已隱然成形。

在2018年10月舉行的「工業4.0泡沫化後 的製造創新研討會」上,東海大學工業工程 與經營資訊學系教授劉仁傑則從顧客價值典範角度觀察,認為聚焦於顧客價值,創造實 體流程的精實智慧製造仍然極具潛力,並期 望各企業在全球雲端趨勢下,能找出結合本 身的可持續發展之道。

尤其經過旗下東海大學精實系統團隊過 去一年來訪問了7家日本企業與14家台灣企 業的結果,他發現目前智慧型產品雖然已經 非常普及,具備諸多可應用感測器掌握機器 狀態,預知、排除故障及防止停機等功能, 但是「能做不代表有顧客價值!」劉仁傑強 調。即使顧客再歡迎智慧產品,若不願意增 加付費的話,想要用智慧機械協助顧客改善 生產力或服務,仍有很長的路要走。

因此,目前台日企業均主張「先精實化, 再求智慧化」。如台灣工具機產業經過長年 發展,在整機、零組件和模組廠商之間呈現 了開放式合作系統,現正透過產品差異化與 客製化的精實推動,維持其國際競爭力。台灣區工具機暨零組件工業同業公會副理事長 王慶華指出,即使工業4.0也須從最基礎的標 準化、精實化開始,再到最後智慧化的過程 中,建立這些基礎的標準作業參數。

全文連結:工業4.0泡沫化後 產學仍續研製造創新契機

【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年

【2013.10.30 經濟日報】文/劉仁傑

社會企業(social business)是指以解決社會問題為目的,採取企業經營模式的事業體。諾貝爾獎得主尤維斯在孟加拉設立的鄉村銀行、日本政府推動的特例子公司,被譽為是亞洲社會企業的代表,受到全球的關注。

鄉村銀行與日本特例子公司的實踐說明,成功的社會企業兼具社會使命、事業經營與創新,不僅迥異於追求獲利的一般企業,亦不同於NPO(非營利組織)與NGO(非政府組織),提供了擴大僱用的社會問題解決模式。

勞委會近年積極引進日本特例子公司制度,推動企業進用身心障礙者,今年國際研討會將在11月12、13日舉行。

助弱勢 擴大輔導就業

去年秋天勞委會首次舉辦「日本企業進用身心障礙者特例子公司模式研討會」,邀請日本產、官、學代表來台,分享在日本實踐身心障礙者僱用有成的特例子公司營運模式。

日本特例子公司是指由企業集團共同設立,以僱用身心障礙者為主要目的的子公司。

法定條件包括:母公司持股超過50%、僱用障礙者超過5人(其中重度障礙者超過30%)、無障礙設施完備、母公司透過經營者與職工派遣支援其事業經營等。

檢視其內涵,屬於一種「企業集團」外包工作與「特例子公司」提升集團身心障礙者僱用率的「相互扶持模式」。

應邀來台參加研討會、主管特例子公司的日本厚生勞動省主任田窪丈明說,特例子公司提供充分考量障礙者特質的工作內容與職場環境,是讓身心障礙者能力充分發揮的關鍵。

他說,特例子公司制度雖然設立於1976年,初期遇到許多困難,到2003年只有123家。

特例子公司 管理趨勢

然而,經過長期摸索與經驗累積,2004年以後卻快速成長,2012年10月已經超過340家。

因此,特例子公司對身心障礙者的僱用也在2004年起急速增加,從2003年的5,760人增加到2011年的1萬6,429人,成長2.9倍;特別是智能障礙者的僱用,由2003年的1,335人增加到2011年的7594人,成長5.7倍。

研究發現,特例子公司幾乎已經擴及Panasonic、Sharp、大金、本田、SONY、三菱電機、日本電裝、富士通、Omron、日本生命、住友集團等主要的日本知名企業。

日本學者甚至認為,這個趨勢已經成為高齡化、少子化風潮下的管理新潮流,為不景氣的日本社會打下安定的基礎。

今年6月卸任特例子公司社長的應武善郎,負責大金空調特例子公司的僱用與經營長達15年。

他說,1980、90年代,日本特例子公司大都僱用肢障者與聽障者為主,2000年以後全面擴及到智障者與精神障礙者。

2009年的金融風暴期間,大金的特例子公司擴大了30%的僱用,111位員工中有100位是身心障礙者,除金融風暴的2009年之外,1995年創立迄今都維持獲利。

應武善郎在NHK的專訪中說:「我們不是支援障礙者,這些員工已經是我們不可或缺的戰力!」 他進一步指出,與一般人力資源的募才與育才一樣,大金因應障礙者個人特徵,用心打造友善的軟硬體,並將之充分發揮。

我們在大金所屬子公司的製造現場,看到了一位多重障礙員工特殊件組裝效率,遠超過一般員工。就如同有些障礙者具有固執性,檢查比一般人正確;聽障者不怕噪音,特別適合某些職場。

日本能 台灣一定可以

依照身心障礙者保護法,民間企業應該僱用1%以上的身心障礙者。儘管這個法定數字遠低於日本的2%,我國企業卻絕大多數未能符合規定。

立法委員陳節如實地參觀過日本特例子公司,認為是提升僱用率的關鍵。勞委會於2011年透過對身心障礙者保護法之增訂,引進類似日本特例子公司制度,並於2012年與經濟部共同發布實施。

因此,2013年堪稱是臺灣特例子公司身心障礙者僱用元年,勞委會積極推動的台灣版特例子公司,截至目前為止已經設立了5家。

日本特例子公司的36年經驗,以及所帶動的社會企業使命與管理創新,非常值得台灣學習。日本企業的案例說明,障礙者僱用未必增加社會成本,甚至能夠帶動一般人的工作機會。

我們相信,政府照顧全民的堅持,以及台灣企業的理念與活力,一定能夠迎接普及臺灣特例子公司、擴大身心障礙者僱用的挑戰!

(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)

全文連結:【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年

【2011.01.27 工商時報】加護野忠男的最後一堂課

【2011.01.27 工商時報】文/劉仁傑
1月23日下午3時,我出席了神戶大學加護野忠男教授的最後一堂課,在擁有76年歷史、列入日本文化財的神戶大學出光左三紀念講堂,與大約四百位產業界人士、校內外師生,共同見證一位全球知名管理學者的歷史性演講。

【2018-12-27 MA雜誌】好書推薦《面對未來的製造者-工業4.0的困惑與下一波製造業再興》

作者:劉仁傑、吳銀澤、巫茂熾、邱創鈞、桑原喜代和

出版社:大寫出版

出版日期:2018年10月4日

基於與官研媒主流意見不同,《面對 未來的智造者:工業4.0的困惑與下一波 製造業再興》的出版引起廣泛共鳴,隔 週即推出二刷。大寫出版社特別摘錄部 份內容,以饗本刊讀者。

全文連結:【2018-12-27 MA雜誌】好書推薦《面對未來的製造者-工業4.0的困惑與下一波製造業再興》

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