Archive for 劉教授近況

深入顧客使用現場

【 2019.08.30 經濟日報/劉仁傑 】

這幾年,台灣與日本製造企業有如難兄難弟,面對市場環境劇烈變化,獲利每下愈況。他們逐漸體會到一個殘酷的事實:主觀的「產品製造」已經無法取得相對應的利潤,關注顧客「目的實踐」才是獲得顧客價值的關鍵。

總部設在日本大阪市的工業經營研究學會,8月底在台中東海大學召開國際大會,就以關注顧客「目的實踐」作為主題,探討如何聯手實踐顧客目的、共創全新價值。

「目的實踐」源自日文的kotozukuri(ことづくり),是指透過關注顧客使用產品達成目的「這件事」的過程,提出整合型解決方案,達到改善生活(消費財)或提高工作價值(生產財)的目的。

顧客價值是企業存立的基礎。沒有顧客價值,核心能力將變成孤芳自賞,「顧客目的實踐」才是企業的可持續競爭力。

捷安特是全球最大的自行車製造商,不僅生產一流的越野車,洞察戶外活動的需求,成立基金會與地方政府聯手打造自行車專用道、設立支援騎車環島的旅行社協助新手上路,讓高階自行車愈來愈受歡迎。

因此,捷安特正從一流的產品製造商,邁向一流顧客目的實踐方案的提供企業。捷安特不僅提供具有魅力的越野車,更積極幫助顧客達成騎乘自行車環島、提高生活水準的目的,拉動產品製造與目的實踐的高附加價值商品製造循環。

松下的強固型電腦占有率世界第一,絕緣片的最大供應商卻是位於八里、只有38名員工的實力公司。實力洞察松下強固型電腦的多樣少量、組裝過程追求配套供料的苦楚,自行設立出貨店面有效支援松下的最終組裝與準時出貨,與品牌聯手持續實踐最終法人顧客的最高滿意度。

實力成功的關鍵不在於產品製造技術,而在理解顧客缺料的痛點,幫助顧客企業「目的實踐」,獲得令人羨慕的高利潤。

以上案例說明了從後製程顧客、顧客的顧客,甚至最終顧客的「目的實踐」出發的重要性。這個能力具備釐清目的、理解目的實踐上的苦楚、提出解決方案等三個特徵。因此,「目的實踐」的關鍵在於深入顧客使用現場,從顧客使用產品達成目的的完整過程,提出有效的解決方案,真正解決顧客的切身之痛。

「目的實踐」可以是一個流程,諸如物流中心按照現場組裝節拍與組裝手順,設計配套供料台車,提升組裝效率;甚至用相同觀念朝上游整合供應商,發展出進料、驗料與備料的連續作業。

當然,「目的實踐」更適合用在工具機企業的銷售提案。一位超級營業員因為理解顧客擬購買切銑複合機是為了縮短製程時間,從顧客製造流程觀點提案購置具交換台的NC工具機,用低成本達到相同目的,深受顧客讚揚。

正因為能夠實踐目的,從顧客觀點幫顧客節省支出,讓顧客價值決定售價,銷售利潤卻遠高於銷售昂貴的切銑複合機,具備共創價值、追求雙贏的意涵。

經濟日報2019.08.30報導

 

【2019-04-29 商業週刊】被老臣罵「發神經」也要做!為何這家台商敢做Nike也做不到的事?

文/吳靜芳(文章來源:摘自商業週刊)

Nike都做不到的事,台廠做得到?2018年底,Nike關閉的墨西哥工廠,製鞋自動化實驗宣告失敗,震驚業界。但這家台廠,卻靠著與台灣中部一群教授的合作,導入精實生產與機械手臂,讓生產效率增加24%,讓傳統高度仰賴人力的製鞋產業,往自動化再邁一步。

「我號稱從海拔三、四千,溪谷、鄉村、城市、野外到海洋,要穿的鞋我都有做!」鈺齊董事長林文智眼前洋洋灑灑20幾隻休閒鞋、登山鞋、自行車鞋到重機鞋,只是冰山一角。

「抓地力要強、裡面不能濕……」上一秒林文智正在講釣魚鞋,下一刻,他又開始介紹繁複的重機鞋,零配件高達五、六百片,是一般運動鞋的好幾倍。

林文智和台灣製鞋老大哥寶成、豐泰走的路完全不同。他的鞋做工複雜,出口單價更是行業平均的近十倍。他的客戶既多且雜、產品少量多樣,「Nike一筆訂單10萬雙,我的訂單是800雙、1000雙。」一張60雙的訂單,他也敢接。

鈺齊專營門檻、附加價值皆高的戶外多功能鞋。六年來,營收增加了七成,但是人力僅增加三成。鞋業極度倚重人工,人力成本高達二至三成,林文智增加人均營收貢獻的祕密,就在導入自動化。

Nike都失敗的事

鞋業自動化難度極高,有個慘痛教訓近在眼前。

2017年,美國運動用品龍頭Nike與電子代工大廠偉創力(Flex)合作,在墨西哥瓜達拉哈拉開設自動化工廠。去年底,兩間企業改革製鞋產業鏈的雄心破碎,宣告失敗關廠。業界有句話:「製衣差寸,製鞋差分」,用來形容製鞋的高難度與精度要求。林文智分析,和剛硬的電子材料不同,鞋材多是柔韌的複合材料,機器手臂一抓就變形,電子代工廠的經驗很難直接應用於製鞋。

從過往帶領鈺齊從精實生產到工業自動化的過程中,林文智學到的最關鍵經驗就是:自動化需要耐心。

磨機器,磨一年還不能量產

鈺齊在三個產區新購入的自動化鞋機,磨了一年還沒投入量產。「買一套(機器),就幻想可以翹腳喝咖啡等東西出來,天底下沒有這麼容易的事。」

他埋頭苦幹,卻也不閉門造車,老是問底下的人:「你那還有沒有錢?公司可不可以繼續投入(產學合作)?」

他曾經親自帶著逢甲大學以及雲科大20來個教授,參觀鈺齊中國廠區研究如何改進產線自動化。

雲林科技大學電機工程系教授吳先晃和鈺齊合作邁入第三年。「林董從來不躁進,且他對技術很open(開放)。」林文智不要求研究成果的專屬授權。自己進步,就不怕別人學。

磨機器外,更需要磨的是人。

磨人,強迫主管學習新知

20年前,他就有意往自動化佈局,老臣嗆他「發神經」。

「人沒有這個經驗知識,就會否決,」林文智特地請東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑,花了三年時間給經營團隊上課。直到現在,一有新平台上線,林文智也強迫主管學習。

林文智會如此堅持,是因為鈺齊面對的挑戰——缺工,必須依賴自動化方能解決。「精實生產減下來剩80個人,再加上機械手臂剩下30個人,」他舉例苦笑道,「然後還是找不到人!」

製鞋倚靠人力,磨耗也重。車工45歲視力會開始下滑;噴膠工長期抓握一公斤多重的楦頭,兩年下來,手腕幾乎就得報廢。多功能鞋工序繁雜,戶外運動商機飆升,鈺齊有比同業更巨大人力需求壓力,而中國的人口紅利卻已經看到盡頭。

人工與自動化如何相輔相成?

從接客戶設計稿到出貨,在鈺齊生產線上,幾乎看不到傳統鞋業上千女工孜孜矻矻的畫面了。訂單掃描後自動辨識歸檔、設計稿從雲端發來交由製版師電腦模擬打版、數據傳送到裁斷機自動裁切、車工車縫好後往下送給機器手臂成形噴膠、紙箱QRcode掃描後集運出貨……

這是不是代表,離鞋業全自動化已經不遠了?

「有些傳統不能丟掉。例如訓練針車手。有的人工車還是比電腦快,」林文智反而覺得,製鞋的傳統工藝必須與自動化並行,相輔相成找到最佳的合作模式。「人工智慧會成功,但不會跳躍式。因為實際操作的還是人呀。」

商周連結:商業週刊

工業4.0泡沫化後 產學仍續研製造創新契機

文/陳念舜

就在2011年之後,由德國「工業4.0」等政策推動下,引發了全球智慧製造風潮與創新論 述,也成為後續「中國製造2025」引發美中貿易戰的濫觴。但在近10年之後,如今已有部 份日本和台灣學界認為工業4.0已成泡沫,未來唯有聚焦實體系統、確立差異化優勢,才能 創造有價值的精實智造。

儘管德國在2011年提出的工業4.0構想成 功炒熱全球風潮,美國與中國大陸的網路平台企業在「網宇系統(CPS)」取得了快速進 展,但根據日本學術振興會科研計劃對德國第一線觀察卻發現,現今德國政府的工業4.0 政策本身的實踐完全沒有進展。

包含國家平台與解決方案平台都已經停滯或解體、連結介面的共同標準化在原地踏步,既未融入德國工匠(Meister)傳統、也無法從使用智慧製造工具過程中取得回饋。且 幾乎沒有中小企業關心這個議題;至於主流 企業西門子、SAP、Bosch的解決方案大都停留於2014年之前;福斯汽車甚至增聘1萬人,與先前發布的省人化效果矛盾,工業4.0 泡沫化已隱然成形。

在2018年10月舉行的「工業4.0泡沫化後 的製造創新研討會」上,東海大學工業工程 與經營資訊學系教授劉仁傑則從顧客價值典範角度觀察,認為聚焦於顧客價值,創造實 體流程的精實智慧製造仍然極具潛力,並期 望各企業在全球雲端趨勢下,能找出結合本 身的可持續發展之道。

尤其經過旗下東海大學精實系統團隊過 去一年來訪問了7家日本企業與14家台灣企 業的結果,他發現目前智慧型產品雖然已經 非常普及,具備諸多可應用感測器掌握機器 狀態,預知、排除故障及防止停機等功能, 但是「能做不代表有顧客價值!」劉仁傑強 調。即使顧客再歡迎智慧產品,若不願意增 加付費的話,想要用智慧機械協助顧客改善 生產力或服務,仍有很長的路要走。

因此,目前台日企業均主張「先精實化, 再求智慧化」。如台灣工具機產業經過長年 發展,在整機、零組件和模組廠商之間呈現 了開放式合作系統,現正透過產品差異化與 客製化的精實推動,維持其國際競爭力。台灣區工具機暨零組件工業同業公會副理事長 王慶華指出,即使工業4.0也須從最基礎的標 準化、精實化開始,再到最後智慧化的過程 中,建立這些基礎的標準作業參數。

全文連結:工業4.0泡沫化後 產學仍續研製造創新契機

【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年

【2013.10.30 經濟日報】文/劉仁傑

社會企業(social business)是指以解決社會問題為目的,採取企業經營模式的事業體。諾貝爾獎得主尤維斯在孟加拉設立的鄉村銀行、日本政府推動的特例子公司,被譽為是亞洲社會企業的代表,受到全球的關注。

鄉村銀行與日本特例子公司的實踐說明,成功的社會企業兼具社會使命、事業經營與創新,不僅迥異於追求獲利的一般企業,亦不同於NPO(非營利組織)與NGO(非政府組織),提供了擴大僱用的社會問題解決模式。

勞委會近年積極引進日本特例子公司制度,推動企業進用身心障礙者,今年國際研討會將在11月12、13日舉行。

助弱勢 擴大輔導就業

去年秋天勞委會首次舉辦「日本企業進用身心障礙者特例子公司模式研討會」,邀請日本產、官、學代表來台,分享在日本實踐身心障礙者僱用有成的特例子公司營運模式。

日本特例子公司是指由企業集團共同設立,以僱用身心障礙者為主要目的的子公司。

法定條件包括:母公司持股超過50%、僱用障礙者超過5人(其中重度障礙者超過30%)、無障礙設施完備、母公司透過經營者與職工派遣支援其事業經營等。

檢視其內涵,屬於一種「企業集團」外包工作與「特例子公司」提升集團身心障礙者僱用率的「相互扶持模式」。

應邀來台參加研討會、主管特例子公司的日本厚生勞動省主任田窪丈明說,特例子公司提供充分考量障礙者特質的工作內容與職場環境,是讓身心障礙者能力充分發揮的關鍵。

他說,特例子公司制度雖然設立於1976年,初期遇到許多困難,到2003年只有123家。

特例子公司 管理趨勢

然而,經過長期摸索與經驗累積,2004年以後卻快速成長,2012年10月已經超過340家。

因此,特例子公司對身心障礙者的僱用也在2004年起急速增加,從2003年的5,760人增加到2011年的1萬6,429人,成長2.9倍;特別是智能障礙者的僱用,由2003年的1,335人增加到2011年的7594人,成長5.7倍。

研究發現,特例子公司幾乎已經擴及Panasonic、Sharp、大金、本田、SONY、三菱電機、日本電裝、富士通、Omron、日本生命、住友集團等主要的日本知名企業。

日本學者甚至認為,這個趨勢已經成為高齡化、少子化風潮下的管理新潮流,為不景氣的日本社會打下安定的基礎。

今年6月卸任特例子公司社長的應武善郎,負責大金空調特例子公司的僱用與經營長達15年。

他說,1980、90年代,日本特例子公司大都僱用肢障者與聽障者為主,2000年以後全面擴及到智障者與精神障礙者。

2009年的金融風暴期間,大金的特例子公司擴大了30%的僱用,111位員工中有100位是身心障礙者,除金融風暴的2009年之外,1995年創立迄今都維持獲利。

應武善郎在NHK的專訪中說:「我們不是支援障礙者,這些員工已經是我們不可或缺的戰力!」 他進一步指出,與一般人力資源的募才與育才一樣,大金因應障礙者個人特徵,用心打造友善的軟硬體,並將之充分發揮。

我們在大金所屬子公司的製造現場,看到了一位多重障礙員工特殊件組裝效率,遠超過一般員工。就如同有些障礙者具有固執性,檢查比一般人正確;聽障者不怕噪音,特別適合某些職場。

日本能 台灣一定可以

依照身心障礙者保護法,民間企業應該僱用1%以上的身心障礙者。儘管這個法定數字遠低於日本的2%,我國企業卻絕大多數未能符合規定。

立法委員陳節如實地參觀過日本特例子公司,認為是提升僱用率的關鍵。勞委會於2011年透過對身心障礙者保護法之增訂,引進類似日本特例子公司制度,並於2012年與經濟部共同發布實施。

因此,2013年堪稱是臺灣特例子公司身心障礙者僱用元年,勞委會積極推動的台灣版特例子公司,截至目前為止已經設立了5家。

日本特例子公司的36年經驗,以及所帶動的社會企業使命與管理創新,非常值得台灣學習。日本企業的案例說明,障礙者僱用未必增加社會成本,甚至能夠帶動一般人的工作機會。

我們相信,政府照顧全民的堅持,以及台灣企業的理念與活力,一定能夠迎接普及臺灣特例子公司、擴大身心障礙者僱用的挑戰!

(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)

全文連結:【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年

【2011.01.27 工商時報】加護野忠男的最後一堂課

【2011.01.27 工商時報】文/劉仁傑
1月23日下午3時,我出席了神戶大學加護野忠男教授的最後一堂課,在擁有76年歷史、列入日本文化財的神戶大學出光左三紀念講堂,與大約四百位產業界人士、校內外師生,共同見證一位全球知名管理學者的歷史性演講。

【2018-12-27 MA雜誌】好書推薦《面對未來的製造者-工業4.0的困惑與下一波製造業再興》

作者:劉仁傑、吳銀澤、巫茂熾、邱創鈞、桑原喜代和

出版社:大寫出版

出版日期:2018年10月4日

基於與官研媒主流意見不同,《面對 未來的智造者:工業4.0的困惑與下一波 製造業再興》的出版引起廣泛共鳴,隔 週即推出二刷。大寫出版社特別摘錄部 份內容,以饗本刊讀者。

全文連結:【2018-12-27 MA雜誌】好書推薦《面對未來的製造者-工業4.0的困惑與下一波製造業再興》

受保護的文章:2019上傳區

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【2018-12-20 商業週刊】引興營收逆勢成長兩成的進化密碼

精實管理魔人 領黑手工廠變全球龍頭

文/林洧楨(文章來源:摘自商業週刊)

我走進一家規模逾三百人的傳產工廠借用員工廁所,發現洗手槽、牆面和地面竟都沒水滴,牆上沒貼常見的清潔警語或規範,只掛著紅、藍兩條毛巾,分別標示擦手巾、擦水巾。光靠員工自律,就能維持五星級飯店般的整潔。

百條SOP修煉精實管理
「不是守法、工具,是信仰」

這裡,是中部工具機生產聚落裡赫赫有名的廁所。這家工廠,是全球伸縮護罩(編按:用於工具機切削金屬時,蒐集鐵屑以防止飛濺的零組件)產量第一大、年營收逾三十億元的世界冠軍——台灣引興。

引興董事長王慶華,從工廠的一個螺絲到員工的生活習慣,樣樣都納管,建立起數百條SOP,最後把規矩內化到不用提醒就能自動做好,成為他很自豪的「空氣管理法」。

做到極致的精實管理,讓引興創造出幾乎零庫存的高效生產體系。今年下半年,全台工具機業者,都因中國訂單幾乎腰斬、面臨衰退危機,它卻獲得客戶擴大供貨比率,帶動下半年營收逆勢成長超過兩成。

有趣的是,多如牛毛的嚴苛要求,導致引興新進員工一個月內陣亡率高達七成,但,熬過三個月後,留任率就超過八 成。除了近十年營收三級跳,帶動薪資與福利成長,同時,在資深員工眼中,王慶華這位「精實管理控」,雖然龜毛, 卻有溫度。

「這(精實管理)不是守法,也不是工具,這是一種信仰。」王慶華說。

圖文PPT,教新人規矩
同業笑「當小學生教」

他是出身台中清水鄉下的佃農之子,國中畢業就迫於經濟壓力,進入黑手工廠當學徒。三十五年前,他創辦台灣引興, 不久就遇上被客戶倒帳三千萬元,等同一次賠光約三年盈餘。這個教訓,讓他意識到傳統「提前做好」的生產策略,反 而害自己差點被龐大庫存壓垮。

後來,他到日本參訪,看到日本機械廠光靠生產流程管理,就能做到幾乎零庫存,為此深深著迷。直到二○○六年工具 機M-Team成立,導入豐田汽車的精實管理學,他才搞清楚,原來自己瘋狂追求的學問,就叫作精實管理。在東海大學教 授劉仁傑協助下,王慶華開始有計畫的帶動企業轉型。

總結超過二十年的鑽研,他告訴我們兩個核心原則,一是「自工程完結」,二是「寫你所做,做你所寫」。

所謂的「自工程完結」,就是把下一個接手或使用的人當成客戶,將自己分內能做好的事,確實做好,沒有錯誤再交出 去,避免浪費。以環境維護為例,洗手後擦乾洗手台,把下一位使用者當客戶來體貼;掃把不能靠牆放,以免弄髒牆 面,造成須重新粉刷牆面的浪費。

至於「寫你所做,做你所寫」,就是將流程標準化寫下來,直到找出優化方式前,必須嚴格遵守。在引興台中工廠內的 白板上,這八字是特別用紅筆標註的「聖旨」。

為了從源頭就建立規矩,他製作多達數十頁的新生訓練簡報檔,包括在餐廳舀湯,要八分滿才不會灑出來、戶外抽菸休 息區,椅子該如何擺放歸位⋯⋯,圖文並茂的一一列明,且要求每位員工實際演練到教官認可為止,被同業笑稱「當小學 生教」。

雖然,這些細節要求,造成新人頭一個月每十人只有三人留下來,但王慶華寧可長期忍受此現象,也要挑對人。因為, 在他創造出從投料到成品只須三十分鐘,超級生產力背後,靠的就是環環相扣的緊密流程管理。

容錯低,管過頭逼走主管
「不斷修正來接近完美」

甚至,引興的容錯率還是業界最低,別家工廠出錯,只要把錯誤產品丟一邊就能繼續生產,引興卻要求整條產線停機至 少兩小時,把錯誤產品做到對,才能重開產線。「精實管理就是知道人會犯錯,所以做了很多防範,這是要讓人容易工作的防呆措施。」王慶華說。

一路從旁協助他的劉仁傑透露,一開始「根本沒有員工相信他這套」、「一線主管幾乎換過一輪」。引興老員工也說, 這還曾導致從上到下都害怕犯錯的緊張氣氛,例如,為了確保設備就定位而在地上畫的框線,王慶華連機台有沒有壓線 都要拿尺量、跟員工計較到一公分內,結果員工心力都花在確認沒有任何地方會出錯,反而使生產效率無法再進步。

管過頭的轉機,出現在一個讓王慶華傷透腦筋的管理難題:總有遲到員工必須帶早餐來吃,無法準時上工。

他從親自在門口站崗勸說,到提供免費早餐當誘因,怎麼做都沒辦法斷絕,最後終於投降,將最靠近大門的會議室改為 用餐區,還大方製作「用餐中請勿打擾」的免死金牌。結果,這個讓員工安心吃完早餐再工作的體貼舉動,反而使遲到問題大減。

這才讓王慶華的管理有了溫度,「不可能有絕對完美,但能藉由不斷修正來接近完美。」他體認到,不用害怕錯誤,反 而要接納錯誤,才能找到改進之道。

懂得正視錯誤後,他發現不僅在生產線,更源頭的產品設計或更末端的物流配送,也都有精實的可能性。例如,他將超 過六十項的設計參數邏輯化,顧客把數據輸入產品自動設計系統,電腦就能把原需兩天的設計變成只要四十五分鐘。還 有,將客戶據點串聯成公車路線,天天送貨,推出每天早上八點叫貨、晚上八點到貨的「八八計畫」。這種種的再進 化,帶來今年引興逆勢成長的果實。

幫業界專家再進化
以身作則,連家人都很精實

但,精實管理已普遍見於台灣製造業,王慶華憑什麼比別人更強?工具機大廠麗馳執行副總經理劉進源觀察,「他有比 別人更強的求知欲,什麼都要追根究柢。」

想填補年少失學遺憾,是他背後的關鍵動力。曾在國小時拿過「六科六百分」的好成績,卻窮到沒錢念高中,這讓王慶 華相當珍惜求學機會,在事業穩定後,也就近在東海大學攻讀EMBA。對知識的渴望,讓他極力挖掘比別人更深入的精實 管理知識。

他還有重視細節的摩羯座性格,注意到若在咖啡杯盤子的旁邊放奶精球,會讓客人每次喝咖啡、放回杯子時都得撥開奶 精球,因此規定員工待客時,奶精要另外裝盤。

王慶華好友、全球自行車變速器大廠速聯亞洲區高級行政顧問高禩翔,印象最深的是,在王家餐敘時,不僅桌上的餐具 擺放整齊劃一,連送客都是全家人排成一列,九十度鞠躬,揮手目送到看不見才離開。

王慶華笑著承認,為了建立企業文化,他以身作則,連家人都耳濡目染,外出用餐時「兒子都會在把椅子放回去時,對 一下角度」、「太太會主動幫服務生把餐盤分類好,方便收拾」。

面對全球智慧製造浪潮,王慶華認定,精實管理是台灣製造業在升級前,必須先練好的基本功,否則,讓無謂的流程浪 費繼續升級,只會造成更大的浪費。因此,兩年前他延攬國瑞汽車前資深經理李兆華當總顧問,成立精實管理顧問公 司,直接當起其他大老闆的教練,從工具機、運動器材等製造業,到中式餐廳等服務業,都有人上門求教。

例如劉進源,已被認為是業界的精實專家,但為了持續進步,麗馳率先成為王慶華的精實管理客戶。讓劉進源沒想到的 是,原本需要三個廠才能維持的生產線規模,王慶華竟幫他在總產能不變下,精簡成一個廠,還讓生產浪費減少一半、 生產力提升兩成。

「既入此道,就要弘法,」將精實管理奉為信仰的王慶華,如此比喻自己開班授課的心念。

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焦點觀察 專訪劉仁傑教授

曾三度獲得廣播金鐘獎的IC焦點觀察(IC之音・竹科廣播 FM97.5),主持人蕭大衛專訪劉仁傑教授,暢談新書《面對未來的智造者》(大寫)的主張:先求精實,再求智慧化…

劉教授首先強調,智慧製造最大的特徵是活用物聯網的聯結能力,以及AI的分析能力。問題是一個不夠精實的製造現場,所取得的數據與分析結果通常沒有價值。這點與從市場末端的使用者,也就是maketing的大數據分析,完全不同。Google, Amazon等平台領導廠商的成功,對智慧製造發展沒有啟發…

精實智造是一個能夠消除浪費與創造價值的實體系統。她能夠在系統上取得、傳送與分析資料,持續改善實體系統、提升顧客價值。以現在的科技,沒有做不到的流程,問題在於能不能獲利。精實智造就如同她的名稱,強調實質上的充滿智慧的創造價值。回想三、四年前,機器人大軍、熄燈生產、用IT造汽車響徹雲霄,最近突然很少人談了,顯然與還無法創造價值有關。這正是工業4.0在製造現場泡沫崩解的背景…

劉教授說,他們在新書提出了兩個具體己決方案平台,目前正積極在合作企業推動。一個是以現場的製造與開發為中心,以數位化與聯結化達成智慧化目的。另一個是與顧客或互補財業者交換數據,是一種策略性共創平台。他並舉大金空調的Daikin Global Platform,正與其他辦公室或餐廳設備廠家交換數據,一起解決顧客的痛,諸如改善空氣、節約能源等。

最後他總結說,對製造商而言,策略性共創平台奠基在開發製造的數位化與聯結化平台。因此,「先精實化,再求智慧化」是製造商的不能迴避的天職。

懷念陳向榮副總裁

劉仁傑

2018年11月8日晚間,在大阪市立大學出差中接到工作夥伴巫茂熾特助通知,陳向榮副總裁因心肌埂塞遽逝於上海,震驚不已。

現任杭州友佳精密機械公司董事長、友嘉集團副總裁,綜理集團中國大陸與日本事業的向榮兄,就如同他鞠躬盡瘁的人生,在公務崗位上離去。我個人與他相知四分之一個世紀,他不僅處事細膩而低調,更堪稱是熟知兩岸暨日本事務的第一人。他長期輔佐朱志洋總裁打造友嘉集團盛世,以專業與敬業留下風範,令人無比的懷念。

猶記得與向榮兄初次見面是在台北世界貿易中心的33樓餐廳。朱志洋總裁宴請我的日籍指導老師宗像正幸教授,我與他一同作陪。

在那90年代初期,友嘉實業的工具機事業才剛剛開始在台灣崛起,50歲的向榮兄,正受命奔波於珠江三角洲,摸索大陸的事業發展與商務處理;他一口流俐的日文、得體的舉止,讓剛回國服務的我,景仰有加。他從早年的日本專家,到後來熟悉大陸事務,那段鮮為人知的珠江歷練,應該是關鍵。

25年來他熱愛學習,在日本擁有許多產業界與學術界友人。我的觀察發現,產業友人對他個人都非常信任,被認為是朱總裁進軍日本的絕配,幾乎所向披靡,讓友嘉集團因此備受尊敬。他對學術界的支持也不遺餘力。除了我個人受惠,讓友嘉集團與六和機械並列為最廣被引用的日台聯盟研究案例,東京大學造物教育研究中心也對他與朱總裁做過專訪,留下了寶貴的訪談紀錄。2010年他應邀在日本工業經營研究學會國際大會專題演講,題目就是「台日合作與中國市場策略」,並獲頒象徵最高榮譽的工業經營學會賞(附件),表彰他對台日企業間合作實務的卓越貢獻,當屬名至實歸。

圖片 1

我們的見面,海外多於國內。特別是2010年以後,我的日本產業研究工作,結合他的日本合資事業發展,我們在日本的見面逐漸超過大陸。東京、大阪、堺市、輕井澤、金澤等地都曾留過見面情景,時而輕鬆暢談日本人文經驗,時而認真探討台灣產業發展課題。

我們具有相同的工作狂個性,見面大都也只是一頓飯的時間,印象中比較長時間的相處只有兩次。一次是2011年底,我們一起入宿輕井澤的溫泉旅館,聆聽他對友嘉集團人才培育與合資據點負責人的憂慮。因緣際會,後來促成了吳團焜從福岡回台轉任和井田友嘉總經理的美事。和井田製作所前任與現任社長都很感謝我介紹了我回東海的首期優秀學生,但他們不知道,陳副總裁的惜才與推薦才是關鍵。

另一次卻是今年7月18日。他前一晚從日本回到上海,專程轉機到鄭州。早上他讓司機來接我,之後就一直在旅館的貴賓樓層聊天。我們從來沒有那麼長的時間無所不談,談我積極推動的精實客製化專案、兩岸與日本工具機銷售新情勢,以及他經手的新項目、友嘉集團未來…等。下午一起吃知名的河南燴麵、在星巴克喝咖啡,然後一起前往友嘉集團的鄭州新基地,進行了非常完整的視察(照片),直到下午4點一起到機場,道別後他飛杭州、我回台灣。

不到一週的7月24日,他又專程到張榮發基金會國際會議中心聆聽我的演講,並與他推薦到本所就讀的日籍研究生一宮美幸見面。會後他擔心我會迷路,特別步行送我到下一個行程寧波東路。雖然只有十五分鐘,他一路開心地說小時候在這一帶的玩耍,提到中正紀念堂以前是陸軍司令部。回想那天他的出現像是溫暖的太陽,還包括第一次聽到的兒時記憶,更像是向我道別。

(2018年11月11日寫於大阪飛桃園班機)

圖片

2018年7月18日視察友嘉集團鄭州新基地 (右為陳副總裁、中為作者)