文/劉仁傑
2019年12月3日，同屬精實企業系統群組的李兆華顧問，發佈了國瑞汽車前總經理原田武彥先生逝世的訊息，引起了許多產業界朋友的悼念。在這裡，我彙整了從去年底到今年初在群組或學術界演講，提及與原田先生，以及由他促成的台灣自行車A-Team的相關事蹟，表達個人誠摯的追思。
2000年代前後，我擔任東海大學工業工程與經營資訊系所主任，受到當時國瑞汽車總經理原田武彥許多禮遇，感銘至深。1999年12月6日，原田總經理在王派榮副總經理陪同下到東海大學演講，受到本系師生熱烈歡迎。雖然他演講的主題是「21世紀豐田汽車發展策略」，談及全球汽車廠朝向智慧型交通系統（ITS）發展的結盟，在亞洲如何與泰國豐田區隔，以及如何發揮台灣所屬64家協力廠的獨特優勢，包括演講前的餐敘交流談及台灣自行車產業發展，尤其具備歷史性意義。
可能很少人知道，這段互動淵源，特別是他對台灣自行車產業的關心與見解，是影響我後來從工具機研究延伸到自行車研究的關鍵。2007年8月我與美籍夥伴Jonathan Brookfield的台灣自行車A-team研究在AOM獲獎(Liu Ren-Jye and Jonathan Brookfield, 2007, “Taiwan’s A-Team: Integrated Supplier Networks and Innovation in Taiwan Bicycle Industry,” The Proceedings of Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, PA, U.S.A. Aug.3-8, 2007. Carolyn Dexter Award Nominee)，領獎時我還特別提起這一段往事。
感念原田武彥先生對台灣產業升級的卓越貢獻，謹分享台灣自行車A-team成立前的三段事蹟，提供產學界朋友參考。
第一，劉金標董事長與羅祥安總經理的學習精神，國瑞汽車總經理原田武彥的喜好交友，是促成2000年，國瑞汽車應經濟部工業局「車輛產業總體競爭力提昇計畫」（透過中衛發展中心）的策劃邀請，由總經理原田武彥領軍，正式協助巨大機械暨協力廠導入豐田生產模式的關鍵。
第二，原田武彥總經理在東海大學演講，以及後來的一次交流，分享輔導自行車業心得的同時，即曾指出：「台灣製造業擁有完整的協力體系，這個體系如果崩解，豐田汽車在這裡即使能夠成功地製造與銷售，也將是很大的遺憾。」在他的心目中，與汽車產業無直接淵源的台灣自行車，有非常大的潛力與空間。
第三，原田武彥總經理的自行車整車廠輔導，初期重點放在豐田式生產體系的導入，由於效果卓著，很快就碰觸到協力廠的供料問題，不僅間接促成了台灣自行車A-team的籌組，也提供了A-team運作初期的概念與方法。2002年12月11日A-team與國瑞汽車在經濟部工業局簽署「建構豐田生產系統合作意願書」，堪稱是A-team籌設底定、對外宣布前最重要的里程碑。
原田先生的逝去，勾起了中台灣產業界的懷念，從他個人的領導風格與著書主張，到帶動台灣TPS學習風潮、A-Team夥伴的共同騎乘活動，都令人印象非常深刻。在這段期間，我接到過複數的相關詢問，諸如：A-Team為何後來失敗？這些疑問，顯然包括了非常大的誤解。
為了釐清這個誤解，我們樂意從長期的研究觀察，提供進一步的見解。
台灣自行車A-Team成立於2002年底，2003年春天假自行車國際展對國內外公開。羅祥安與曾崧柱分別擔任過6年會長。2014年接任第三任會長的吳盈進與台灣自行車協會（TBA）主席羅祥安，2016年底公開宣布：A-Team已經達成提升自行車產業的設立目標，將轉入TBA委員會，做為業界知識共享和學習的平台。
我個人的長期觀察認為，A-Team至少樹立了三個典範。
第一，產業領導人強烈的危機意識與產業發展願景，有效帶動主力整車廠暨零組件廠的全面升級。其中生產關鍵零組件的SRAM（速聯）、天心、桂盟與彥豪，質量俱進，影響擴及整個產業的供應鏈成員。
第二，擁有持續的價值創造模式。從整合上下游廠商落實精實製造(TPS)出發，延伸到TQM和TPM等品質管理系統導入。強化共同研發的基礎建設、透過團隊騎乘活動共同開拓市場，從共生邁向共創。
第三，結合產業精實變革與顧客價值創造，改寫自行車的發展宿命。14年來外銷數量雖略有波動，外銷金額持續攀升，平均單價更從2002年的124美元，一路衝高，2016年達到502美元。
因此，我們肯定兩位領導人達成目標的主張，支持用知識共享和學習平台維持互動。第三任秘書長、自行車中心總經理梁志鴻用流體力學說明A-Team成立與運作的理論，也就是說面對亂流衝擊，團結使總體受傷達到最小。
當然A-Team在達成總體目標之後也呈現了一些問題，其中最明顯的是相對受益問題。哈佛商業評論中文版就特別製作了一個「A-Team成功方程式」的特輯(2013年6月號)，其中整理十年間美利達如何逼近巨大機械，最讓人印象深刻。事實上，產業管理理論也指出同型發展(isomorphism)將妨礙差異化的主張。從這個角度，在有效創造與新興國的能力差距之後，讓A-Team宣布達成歷史任務而功成身退，具備再度追求個別企業差異化之重要意義。
A- Team解散意味著產業內企業體系間的強連結消失，但企業暨協力體系(如捷安特協力會) 將會更強。這有助於體間之差異化。因此，對台灣競爭力將是好事。
註：基於群組討論或演講多屬即時互動，年度或日期往往依憑記憶，有可能發生錯誤。若有不一致時，請以經過查證的本文為準。
1. A-team 前傳，2000/06月，工業局安排自行車業界參觀國瑞，由原田總經理親自介紹豐田生產方式與在其他行業的適用性。之後，巨大、日馳、野寶、維樂舉手，8月起開始試行豐田生產方式。
2. 2002年底，經過1年多的試行，巨大發現其中的價值，仿效國瑞協力會的作法，成立A-team，由兩家車輛工場，領導11家供應商導入豐田生產方式。
3. 此期間，學習到兩件原來不屬於自行車行業的觀念。1. 不假外求，從自家現場改善起，可以引爆整個供應鏈（包括自家公司、組織）的變革。2. 公司、組織間能力競爭與協調的動態平衡。
4. 停止支援，2010年，自行車產業在金融危機中仍欣欣向榮，經與巨大和美利達協調，國瑞中止定期支援。
5. 果然表現很好，2010年迄今，10年間的驗証，自行車產業在疫情中表現的成長、茁壯、自立，是企業必需獨自面對的生命週期循環。困難、問題是必然，也是更上一層樓的踏階。
6. 原田先生為我們開啟的一扇窗，一樣的豐田生產方式的想法與方法，歷經長時間，全球範圍的試煉，仍然有效，得靠後進們們繼續活用與發揚光大。
劉仁傑教授在紀念原田前縂経理逝世周年的文章里，提及本人陪同原田殿訪問東海大学的往事，回忆昔時近身陪伴原田殿在国瑞近五年的歲月、総是滿懷感恩与感佩。感恩的是原田殿賜予我個人的裁陪及教誨，誏我退休迄今十年所擁有指导多家海内外企业TPS的能力，感佩的是原田殿对於台湾企业界包括A Team的関切與指导。尤其是原田殿对於尊重人性的堅持及實踐、徹底嘉惠国瑞員工及相關企业，原田殿平日教誨本人最重要的一句话是公司心中有員エ不可口惠而實不至、必须是经营者的內心世界只有員エ而不要只有公司或自己，要尽一切可能照護員エ、オ有員エ心中有公司的可能，這是豊田所強調尊重人性的內涵真諦，也是持续改善的原始動力。如今愐懷原田総经理在国瑞的種種人力資源政策作為、猶然历历在目無限感佩！