劉仁傑
東海大學工業工程與經營資訊系教授
藉由引興精實管理顧問公司主導《金礦》的重版，讓我有機會讀到這本2006年出版的法國企業著作。書中場景串連了我三十五年來拜訪的國內、外工廠的經歷，特別是在東海大學開授豐田式生產體系課程(Toyota Production System, TPS)的三十年間合作過的兩百多家次企業。
《金礦》是一本讓人著迷的精實變革著作，章節中系統化地夾帶了TPS豐富內涵，堪稱特色。讀完全書，彷彿驗證了一則TPS實踐原理：一群平凡的人，以平凡的精神或手法，創造出不平凡的成果。這裡所說的「平凡的精神或手法」，就是我近年講授TPS反覆強調的「做好該做的事與顧客觀點」。
首先，如何做好該做的事？故事的前兩章節，從虧損連連與改善潛力-金礦的一體兩面開始說起，第三章中透過節拍時間來凸顯不穩定的可怕，再於第四章導出標準作業這項該做的事…，全書十章，一氣呵成。
第十章以持續改善做總結，作者說：「只有當人願意質疑他們自己所做的工作，並修正不滿意的地方，改善才可能實現。」
這句話看似知易行難、語焉不明，透過作者與企業老闆接著的幾句對話，帶來柳暗花明的共鳴。說明已經實行標準作業的現場，因為原點明確，改善目標清晰可見。他也回應來自管理層的質疑：標準作業確實可以幫助現場，但對其他的業務呢？諸如營業與工程師的溝通…等，是否一樣？作者給了非常明快的答案：「一樣的方法，標準作業會變成一張張查檢表。如此而已。」
沒有標準作業，如何談品質、交期與成本？沒有原點，如何檢視問題、進行改善？回歸原點，做好該做的事，才有機會持續改善、邁向頂尖。
其次，理解顧客觀點。作者從第一次走進這家工廠，就強調從一個顧客立場來看工廠的重要。他看到工廠裡庫存、半成品充斥，搬運多、不良品多，語重心長地說，即使對生產過程一點都不了解，也立即擔心兩件事情：一是產品的品質；二是無效率工作。因為「這些所有不能增加價值的無效率工作，都會反映到產品的價格中。」
書中關於顧客觀點的隱喻非常豐富。譬如：用超市或漢堡的後補充，說明把後製程當做顧客，就不會製造太多。而單件流生產，最能夠調適後製程的需求變化。生管的議題更為寫實，因為顧客給的交貨計畫經常變更，造成物料需求盲點充斥。解決之道來自兩方面，一個是透過內部的平準化，實踐最終裝配線的完美顧客目標；另一個是持續從顧客那裏取得真正的需求資訊，迅速回應到廠內流程。前者是製造組織能力；後者則是市場變化的調適能力，需要關注顧客的顧客，甚至最終顧客的變化。
因此，市場持續在變化，生產上的種種問題永遠存在。本書主張，領導者應帶領團隊突破內部與外部的重圍，也就是做好該做的事，並從顧客觀點消除浪費與創造價值，邁向精實企業。
最後，精實企業的特質為何？我每年2月都開授TPS課程，約與8家企業進行產學合作，實踐精實改善。2020年的合作企業包括上銀科技、台灣引興、和昕精密、矽品精密、美商日紳、高聖精密、凱柏精密、精聯工業8家。
台灣引興小組由3位女生組成，3月初起每周赴廠1-2個半天，地點在台灣引興精科廠區。實習之初，就被經過精實洗禮的現場所震撼。她們在課堂上說：整個客製化鈑金流程，從基本5S到最終節拍產出，將精實生產發揮得淋漓盡致。經過詳細觀測，期中報告提出的創意已嶄露頭角，期末報告獲得第一名，並在7月9日的TPS大會，對54家經營者或高階幹部發表成果。
她們提出的最大成果是減少作業員識圖時間的浪費，並發展出新的SOP與平準化作業，達成減少90%識圖時間、作業員從5人減至3人的驚人成果。關鍵在於3D繪圖人員與現場焊接人員的認知不同、欠缺溝通機制。換句話說，雖然台灣引興擁有高水準的SOP，卻沒有從使用者(顧客)角度，讓3D圖轉為能滿足後製程需求的SOP。這個在台灣引興精科廠誕生的改善亮點，直接支持前述研讀《金礦》心得，TPS實踐關鍵在於「做好該做的事與顧客觀點」。
台灣引興是台灣工具機的精實典範，我們的互動已經超過四分之一個世紀。台灣引興與《金礦》的精實企業一樣，擁有兩個重要特質。第一個是持續學習，用持續改善迎接嚴酷市場環境的挑戰。第二個是擁有開放心胸，不僅樂意與上下游部門溝通，甚至接受第三者的檢視。
《金礦》平易近人，將TPS的專業轉為每天的工作細節，以及日常管理的準則。堅持做好該做的事與顧客觀點，一定能做好初期的標準化及流程改善，追求整體流程平準化的問題解決。最終也一定能夠在精實的基礎上，活用智慧製造科技，進行企業的升級與轉型，用顧客價值實踐可持續經營模式。
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