【2014.12.10 經濟日報】 劉仁傑
做為專攻製造產業的管理學者，面對各方的關注與查詢，通常無法提供完全的回答。本文扼要介紹部分重要觀點，特別是聚焦在兩個議題的見解：一個是被認為20年原地踏步的日本經濟，另一個是情況有些類似的台灣經濟積弱病因。
我們在《世界工廠大移轉》（大寫出版）一書中的主張，引起非常廣泛的回響，包括IT、汽車、工具機、製鞋與紡織企業的青睞，政治參與者的垂詢。本部在東京的產學團體還特別邀請演講，企圖解讀本書對當前日本經濟沉悶的意涵；北京的知名出版社，則詢問對於中國大陸中資與外資企業尋求升級與轉型的啟發。
經濟踏步20年 浴火重生
1985年「廣場協議」帶動日幣大幅升值，其影響可分兩個階段。
1985年到1990年初期，明顯帶動了日本製造企業的體質改善。1990年美國麻省理工學院(MIT)出版的《美國製》一書，描述了當時日本主要產業的動向。我個人當時對ASICS、OKUMA的考察與記錄，後來也被視為全球鞋業與工具機業最早的精實變革案例。換句話說，今天海外台商鞋廠的單件流、台灣工具機M-Team與崴立機電的節拍組裝，在1980年代後期，已經出現在日本的主流企業。
但1990年代之後升值到100日圓對1美元，已經超過企業個體所能承擔，加上1990年代中期以後中國廉價勞力的磁吸效應，工廠移轉海外蔚為趨勢，對日本企業的卓越人力資源與忠誠文化，造成了很大的傷害。
從數據觀察，1992年起，日本經濟一路衰退到今天，日本產官學界用「失去的20年」形容這個GDP幾無成長、薪資倒退的年代。
這20年的通縮被認為反映了日本總體經濟政策的失敗。
2013年安倍經濟學的金融政策轉換（第一支箭）奏效，以及中國大陸在長期抗拒人民幣劇烈升值、注重宏觀調控政策上的顯著效果，直接間接支持了這項主張。
然而，日本的優良企業卻能夠無懼於大環境變化，寫下逆勢成長的漂亮成績。企業經營者肩負股東、顧客、員工、協力廠與地域社會等利害關係人的期待，他的天職就是在既有經營環境下創造價值。我們從這個觀點，觀察優良日本企業的具體作法。
豐田汽車、大金空調、小松(Komatsu)、前垣紡織(Maegaki)等優良企業，有效兼顧國內與海外生產，特別是發展出獨特的製造模式，是得以逆勢成長的關鍵。以豐田汽車為例，在達成全球第一的同時，維持日本國內300萬輛的生產體制，其中50%外銷。日本工廠的危機意識與銳意變革，正是長期保持領先的基礎。
對大型企業而言，當地生產才能有效掌握當地市場機會，本國生產則有助於可持續經營。2013年大金空調從中國移轉30萬台的空調回到日本，國內產量回復到100萬台，不僅是製造回流典範，更說明擁有本國工廠的重要。
小松與前垣紡織則是提升顧客價值的代表。小松關注顧客使用價值，推出油電混合及防竊定位的建設機械；總公司在日本石川縣的前垣紡織，凸顯戶外Gore-Tex服飾的感性價值，今年用史上最高產值與獲利，慶祝設立100周年。
提高顧客價值 核心議題
事實非常明顯，承襲以豐田生產系統為基礎的質量型製造模式、以顧客價值為基礎的競爭思維，已經成為全球製造回流趨勢下的兩大新興典範。
最近在台北舉行國際會議、邀請我開幕演講的日本標準化研究學會領導人對我說，「提高顧客價值」不僅服務業應該關注，也是製造服務化的核心議題，日本多數企業仍有待提升。
我們認為，日本企業擅長提高品質與降低成本，以提升「性價比」做為競爭典範，曾寫下輝煌成果。然而，1980年代後期面臨亞洲四小龍的挑戰，1990年代中期起則在中國搭上既有科技便車、用市場換技術與規模優勢的追趕下，日本企業競爭力每況愈下。日本的中小企業尤其嚴重。這可能是20年來日本GDP難以成長與薪資下跌的內部原因。
我們的系列研究顯示，台灣的自行車、汽車與工具機產業，在學習前述「質量型製造模式」上，已經呈現初步成果。這點受到此次國際會議的關注與討論，一致認為是台灣人在造物能力上能與日本人並駕齊驅的證據。基於這項價值觀，台日企業比較容易建立信任關係，未來有非常大的合作潛力。
在提升顧客價值方面，包括聚焦顧客價值、建立品牌策略、與顧客企業(B2B)長期互動上，日本企業與台灣企業都有努力空間，對於以代工起家的台灣企業，挑戰更大。如何打破「性價比」思維，積極迎接顧客價值創造的典範變革，已經成為台日企業的共同課題。
（作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授）
