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【2017.08.23 天下雜誌】 文/劉仁傑

鴻海經營夏普一年，繳出了漂亮的成績單；投資美國百億，也展現史無前例的雄心。然而過去的成功，並不能指出未來的方向。東海大學教授、《世界工廠大移轉》作者劉仁傑指出，站在高峰的鴻海，正面臨三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

鴻海經營夏普一年，用擅長的決策速度與成本管控手法，繳出了漂亮的成績單。包括：反虧為盈時程從當初的2~4年提前到1年、股價翻漲4倍。而投資美國更厲害，不僅史無前例在白宮由美國總統陪同召開記者會，同時爭取到威斯康辛州30億美元的減稅優惠。

然而，檢視這兩項先馳得點背後的營運模式，都似曾相識，基本上可以說是鴻海集團的傳統成功模式，獨佔2016年中國大陸貿易總額3.6％的關鍵密碼。

過去的成功不一定能指出未來的方向。從台灣到中國大陸的新興工業國代工模式，邁向在日本取得知名品牌並延伸投資美國的先進國市場確保模式，正說明鴻海集團面臨著三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

第一是競爭典範變革，從性價比邁向顧客價值。

到目前為止，鴻海集團的最大優勢不是技術先進，也不是顧客青睞，而是在技術逐漸成熟之後，產品或製程服務的高性價比（Cost Performance）。性價比典範是指具備相對於競爭對手的成本競爭力，公認是鴻海強大競爭力的泉源。

然而，鴻海的競爭對手正用同樣的競爭思惟，直接抄襲解決方案，使用已開發素材、零組件，將資源全力投資在性能改善，提升競爭力。2016年鴻海面臨上市25年來的首次衰退，說明了這個冷酷事實。

從性價比典範，邁向顧客價值典範

我們的長期產業觀察發現，即使環境激烈變遷，鴻海集團的代工仍然以透過量產降低成本、壓低供應商價格為中心，鮮少思考從提升顧客價值達到獲利目的。

譬如，台灣已經成為全球強固型電腦的最大生產基地，獲利非常高的機殼代工，鴻海即使擁有實力，卻沒有積極參與，繼續擁抱性價比典範，輕視顧客價值。

顧客價值典範可以用在製程間關係或企業間關係。譬如發料人員了解組裝過程創出配套供料車，經由提升裝配人員效率提高了本身價值；機殼供應商解決強固型電腦廠商防漏與料工問題，獲得提高單價。顧客價值典範就是透過關注顧客、顧客的顧客，甚至最終顧客，提高本身價值。關鍵不在降低成本，而在提升顧客與企業本身價值。

鴻海集團取得自有品牌、進軍先進國市場，當務之急是要超越性價比典範，邁向顧客價值典範。亦即在相同的成本下，取得更高的顧客價值，讓顧客願意支付更高的價格。

這項典範變革不限於日美據點，也是既有據點維持競爭優勢的全新挑戰。正因為與既有典範格格不入，挑戰非常嚴峻。

第二，崇尚王道供應鏈，建構共生競合的共創生態。

夏普結合鴻海，在8K映像系統、影像技術、物聯網關聯事業上的綜效與發展潛力，受到高度期待。這個製造生態系統發展，具備共生與競合的共創特質，將迥異於過去以鴻海集團本身利益為中心、追求規模經濟與速度經濟的供應鏈思惟。

王道供應鏈與多元人才開發

王道是一種風行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供應鏈提供顧客價值典範可持續發展的基礎，它以開放創新為基礎，結合供應鏈伙伴追求聯盟經濟與範疇經濟，讓共創生態根深葉茂。

第三，尊重人性，發展多樣性自律性人才。

顧客價值典範可持續發展的另一個基礎，是擁有多樣性與自律性人才，這可能是鴻海集團的最大挑戰。併購是取得異質人才的方法之一。當前夏普發展的瓶頸之一也是人才，留住人才與新人招募一樣重要。

作者曾視察鴻海IE學院，精實手法的知行合一訓練令人印象深刻。觀察今後鴻海集團的典範變革挑戰，只有這種活用暨深化既有知識（exploitation）、解決問題的人才培育已經不夠；應同時開發能夠探索知識（exploration）、提出問題的多樣性自律性人才。

鴻海集團投資日美，顯示擺脫既有代工模式的決心，挑戰才剛剛開始，我們為鴻海打氣，也為台灣製造產業的典範變革打氣。（作者為東海大學工業工程與經營資訊系教授）

（責任編輯：洪家寧）

原文連結:鴻海進攻美日　背後隱藏了三大嚴峻挑戰

文/康育萍(文章來源:摘自商業週刊)

郭台銘承諾的100億美元投資，創美國史上最大筆綠地投資案﹙Green field Investment，又稱創建投資﹚，他也因此享有阿里巴巴集團主席馬雲、軟體銀行社長孫正義都沒有的待遇，成為全球首位在白宮開記者會的外國企業家。

據了解，郭董「飛鷹計畫」（Fly Eagle）剛啟動時，各州州長其實興趣不大。和大客戶蘋果、亞馬遜相比，鴻海給外界的印象，不過是家代工廠，知名度並不高。然而，情勢之所以扭轉，全因為川普的一通關鍵電話。

川普call out威州州長，要他馬上來見郭董

4月28日，郭台銘現身白宮與川普碰面，洽談赴美投資計畫。這是兩人第二次碰面，距離三月第一次碰面，才過了一個月。當天，為加快投資進度，川普除了主動建議郭台銘投資方向，還親自幫他打電話給各州州長，請他們評估鴻海的投資案。

原本，威斯康辛州州長沃克（Scott Walker）也打算像其他州長一樣，用視訊會議，沒想到，川普竟對他說，「You’d better come now.（你最好馬上過來）」吩咐他立刻趕到白宮，與郭董開會。

「富士康只有在它的要求被滿足下，才會到美國設廠。」《彭博》專欄作家高鳴燦（Tim Culpan）表示。美國政府看似風光，但郭台銘才是這次投資案的大贏家。

「我們的感覺是，川普其實比郭董還要急。」一位了解鴻海赴美投資過程的人士觀察。

根據美國民調網站Real Clear Politics整理各大民調機構調查顯示，川普上任不到四個月，民調支持率卻跌到40％以下，創下美國總統執政百日支持率最低紀錄。

正因如此，川普需要政績扭轉頹勢，證明他所提倡的「美國製造」，能讓美國人有感，而郭台銘所帶來的百億美元投資、1.3萬個就業機會，彷彿一帖良藥。這也是他為何如此禮遇郭台銘的原因。

一位知情人士透露，這次與美方談判，郭台銘索性不走老路，直接公開投資需求，邀請大家搶親。巧妙激起各州競爭意識，郭董得到威州給予的30億美元減稅優惠，蓋廠買設備還有現金補助，100億美元的投資雖然龐大，但蓋面板廠至少需要3到5年，資金可分階段投入，他還可從負利率的日本銀行貸款錢滾錢，「這個投資對他來說其實很划算。」

近十州角逐，為何威斯康辛率先出線？

由於夏普將在美國蓋10.5代面板廠，需要龐大的水資源，大尺寸面板也需要龐大的交通運輸網絡，位在五大湖區周邊的威斯康辛州、俄亥俄州、密西根州、伊利諾州等六州，因此成為候選名單內的前段班。

其中的關鍵轉折，是六月初郭董秘密安排的一趟州長考察團，飛往日本大阪考察夏普面板廠，以釐清環評疑慮。原本六位州長都受邀到夏普參訪，最後親自成行的，只剩下威斯康辛州、俄亥俄州與密西根州。這之中，又以威州州長沃克最認真。

「我們不是選威州，是選領導者、選人，選了沃克州長…，他禮拜六、日來（夏普）開會，哪有美國人週末工作的…，他也像我一樣，這麼努力工作。」威州簽約記者會上，郭台銘如此稱讚沃克。

短短兩天，郭台銘的飛鷹計畫引起全美關注，但其實，他的飛鷹計畫還沒結束，最快8月，郭董就會宣布第二個投資項目，最可能的獲選者，則是俄亥俄州。

他敢於搶第一，當年才能跟上中國崛起，打造年營收逾新台幣4兆元的全球第一大代工王國；如今，美國製造，將成為他率領鴻海邁向下個30年的關鍵一役。

全文連結:郭台銘腦內布局

商周連結:商業週刊

文/黃亦筠(文章來源:摘自天下雜誌)

有了鴻海DNA的夏普，一年內轉虧為盈。在鴻海日本通、鴻海副總裁戴正吳的操刀下，原本預估2到4年才能轉虧為盈的計劃，提前達陣。連日本人都認為變「神祕外資公司」的夏普，從節流開始轉型，下一步，要走向全球品牌，首戰場就在台灣。

8月11日，日本盂蘭盆節假期首日，夏普社長、鴻海集團副總裁戴正吳，一早就現身台北萬華的凱達大飯店。

「咱的夏普，盼大家來支持！」戴正吳帶著沙啞的閩南語在「社長上任一週年媒體懇談會」上，呼籲家鄉人支持夏普產品。這家新開幕的飯店，客房內的電視、吹風機等設施都用夏普產品。

「我在台灣不成功，怎麼能交代？」戴正吳大動作宣告準備增加台灣夏普分公司的行銷費用。從夏普和聲寶合資的夏寶那拿回經銷權，今年7月1日台灣夏普成立，這類和飯店B2B行銷合作案只是其中一環。

前一天才在日本和日本媒體座談，戴正吳拿出身上的行程表和日本記者一對，很多日本記者驚訝的發現，戴正吳待在日本的時間比他們還多。

「過去一年我很少回到鴻海總社，」擔任夏普社長這一年來，戴正吳十分強調夏普的獨立性，就連記者會上有關鴻海的問題，他都強調自己夏普社長的身分，選擇不回答。雖然在鴻海集團總裁郭台銘的全球液晶面板版圖中，夏普始終是其中一顆重要的棋子。

節流：一年內轉虧為盈，先馳得點

當年在日本社會不看好、媒體質疑的狀況下接任夏普社長，戴正吳在媒體面前秀出一年來的業績，根據7月28日夏普公布的2017年第一季財報，夏普7年來首次連續三季當期利潤出現盈利。

去年8月要到夏普上任時，這位在鴻海號稱「德川家康」的老將曾形容，當時郭台銘給他一個目標，就是要在2到4年要轉虧為盈，「當時覺得自己上了那艘船，不知道什麼時候回來？」

然而戴正吳只花一年，提前達陣。

「鴻海這一年的表現對日本人來說真的是『跌破眼鏡』，大家心理上期待鴻海失敗，反而看到他成功，現在有些聲音『乾脆把東芝也交給郭台銘吧』，」日本觀察家、前朝日新聞記者野島剛觀察。

夏普副社長野村盛明在記者會上分析，夏普轉虧為盈的主因，除了大股東鴻海在材料開支上的支援而能大幅減少這部份的支出，進而在手機、家電以及液晶面板銷售上都有好成績。尤其液晶面板等顯示系統部門的營業額，比去年同期增加五成，而拉抬整體業績。

「第一年就黑字，至少先馳得點，但長期來看還需要觀察，」長期研究日本企業發展的東海大學工業工程學與經營資訊學系教授劉仁傑說。

「台灣老闆對決策速度和成本控管是很擅長的，也補足日本企業走長期規劃的不足，」劉仁傑認為，鴻海的企業特質充分發揮在協助夏普短期經營績效的改善。

譬如鴻海採購系統的協助，以及戴正吳上任後把簽核權由1億日幣調為300萬日幣，都要送社長簽核。另外就是戴正吳一上任就推One Sharp，把原本夏普5個分公司，變成20個事業單位，權責分明。

「這都是立刻可以看到效果的，緊盯模式是代工廠年代的成功模式，但夏普品牌行銷是需要彈性和靈活，」劉仁傑不諱言。

開源：打開海外市場

戴正吳不是沒看到外界的疑慮，夏普要往前走的健康，重點還是開源。

過去，夏普的產品雖然品質、技術都好，卻其實是一個在日本市場很紅的「日本品牌」，沒有真正打開國際市場。

鴻海入股夏普後，郭台銘和戴正吳有共識要把夏普品牌藉著鴻海的平台推出去，特別是鴻海著力深的中國市場。

以液晶電視來說。根據Trendforce８月８日剛發布的研究報告指出，上半年電視市場大幅衰退，排行第一的三星電子，第一、二季出貨量季減少6％，反觀夏普，第二季出貨量與第一季相比是倍數成長，排名從第9名竄升到第4名。

Trendforce報告分析，鴻海面板、代工與品牌上下游經營整合已經開始發揮成效。而中國市場就是夏普液晶電視品牌衝出量的市場。

「今年中國市場就佔了約45％的出貨量，」一名面板業的主管私下估算。

但中國不是鴻海結合夏普唯一進攻的市場。夏普開始在主要市場收回代理銷售權。譬如，將歐洲的授權品牌公司Sky UMC納為子公司，自己操盤後，歐洲市場的營業額也開始增加。

而最重要的就是北美市場。夏普之前近乎放棄北美市場，由海信集團在美國取得5年品牌銷售權，夏普目前也對海信展開訴訟，保護品牌使用者與專利。

而一般人相信，鴻海結合夏普的面板技術和品牌，在日本、中國、美國設廠，走向先進的8K面板和打造生態圈，就是要從面板製造到電視組裝銷售的出海口，一條龍掌握。

「我要擴大海外市場的分額，目前海外佔68％，我要擴張到80％，」戴正吳坦言，他的策略是哪邊有市場，就往哪邊去。

電視之外，夏普品牌的家電，更積極要走出日本之外的市場。戴正吳從8月開始兼任所有海外銷售主管。第一站強打就是台灣市場。

「第一站是我的家鄉，否則人家會笑我們，你台灣人都沒有買我夏普的東西，」戴正吳很坦白。

野島剛從廣告策略面觀察，以前夏普認為自己品牌和品質是不需要花太多錢打廣告也可以好好銷售，不過世界的消費者的眼中，夏普產品的信任度已經沒有那麼高。

「鴻海入股後，夏普在中國大陸、台灣各地積極打廣告起了不少作用，提高銷量，」野島剛說。

IHS資深研究總監謝勤益從市場策略觀察，鴻海是直接帶市場給夏普，用front end（市場）帶動back end（製造）。

「原本夏普一年500萬台的液晶電視出貨量，要推升到2017年預計1000萬台的出貨量。這是很大的成長，有人擔心夏普在中國買一送一的策略，還有東南亞的低價競爭策略，會打夏普品牌打壞了。但不可諱言他幫夏普走下神壇，」謝勤益說。

然而，鴻海主導下的夏普，目的絕對不只液晶面板。既然鴻海和夏普提出了8K ecosystem，就是要藉著海外龐大的市場，打入物聯網時代的數位家庭、智慧工廠、智慧辦公室等，從B2C到B2B領域，全部囊括，擴大「出海口」來去化產能。

打破舊文化：夏普變神祕的外資公司

夏普內部終究因為這股來自台企文化的衝撞，開始質變了。

「夏普以前的經營團隊管理是上班族的管理，根本趕不上全球化的時代，我個人認為，要讓一個不好的公司再生，最重要的是有誰來做，郭台銘和戴社長是適合的人選，」野島剛說。

但他話鋒一轉，坦言鴻海過去對言論控管的模式，也跟著到了夏普。

過去日本媒體比較容易得到夏普內部訊息，董事們也比較能接受採訪，較開放卻也容易造成訊息混亂。

「過去一年鴻海方式的保密體制下，夏普好事可以聽到，不好的事聽不到，對日本人來說，夏普這下子突然變成一個神祕的外資公司，」野島剛直言。

一年要論鴻海入股夏普，是成功還是失敗，其實還太早。轉虧為盈只是第一步，夏普到底能不能真正走出日本，成為世界品牌，恐怕是郭台銘派了大將去管理夏普，最想要的結果。（責任編輯：王珉瑄）

原文連結:鴻海DNA滿週年　夏普變神祕又親民，下一步變世界品牌?

【2017.07.28 經濟日報】 文/劉仁傑

最近幾年，物聯網(IoT)與大數據(Big Data)等數位化科技，逐漸由AI(人工智慧)整合，正於自動駕駛、醫療、金融與製造四大領域，展現出強大的影響力。其中，智慧製造公認是代工起家、擅長結合供應鏈夥伴調適顧客需求的台灣，最具潛力的發展方向。

全文網址:【2017.07.28】精實智慧製造 消除浪費 創造價值