現場觀察的價值創造
劉仁傑
歡迎Jim Womack預定秋天訪問台灣，很高興台灣讀者有機會讀到《現場觀察》！
現場觀察是豐田汽車的基本思想。不論是當初大野耐一強調的現地現物現實，或者是豐田管理者的信條「到現場去觀察、問為什麼、表現尊重」，都表達了現場主義的信仰、TPS的精隨。直到1990年《改變世界的機器》成為全球暢銷書之後，這個精實思想才逐漸廣為全球的知悉。
然而，就我個人長期在企業的觀察，即使到今天，追逐流行的現場觀察，仍然遠多於實質受惠；精實系統知識，還有非常大的活用潛力。基於此，我十分樂意推薦本書，分享個人透過現場觀察創造價值的體認，同時呼應Womack擴大精實思想應用的宏觀主張。
現場觀察博大精深
應邀到企業視察演講，是我的教授生涯中最重要的工作之一。不僅在台灣的教學與輔導過程，在企業現場留下豐富的足跡，還曾經應邀在14個國家的企業現場，講授TPS的實踐與理論。
從現場觀察出發，結合TPS的知識教導與改善輔導，讓許多企業精進流程與提升獲利，特別是現場同仁因此充滿活力，最讓我引以為榮。
我喜歡大野耐一的現地現物現實。通俗的說，就是按照流程目的，直接觀察流程中的人、工、料、法；詢問原委，特別是表層看不見的真正原因；從對話中，鼓勵現場同仁表達意見、尋找方法，嘗試做看看…。視察現場時，我通常會用能夠接地氣的語言，講解流程中那些項目與顧客付款無關，消除這些浪費就是提高價值。並推銷我的精實改善三部曲，也就是讓「問題看得見→方法能理解→大家願意做」。
這個改善循環，不僅能提高現場流程的精實水準，也是活用數位工具達成精進目標的準則。最近在台灣機械公會舉辦的〈2025精實數位轉型論壇〉，還把它升級為精實數位轉型三部曲，引起廣泛的共鳴。
其中讓「大家願意做」，就是組織執行力，最為困難。從製程合併改善報告、擴大實踐的多能工培育，到單件節拍組裝線的全面落實，如果同仁沒有意願、幹部無法有效誘導，不可能成功。這個由負責人號召跨部門同仁進行問題解決與實踐的過程，就是反映領導人與管理者的人性尊重過程。長期而言，實踐水準來自價值創造活動與公司治理理念的相互拉抬。
價值創造從現場觀察開始，因此，讓問題看得見、方法能理解、大家願意做，也可以說是價值創造三部曲。
價值創造的機制與氛圍
從現場觀察到改善，第一步是凸顯問題與釐清問題，傳統的製程分析經常曠廢時日。值得慶幸的是，費時費力的工作，因為精實技術的成熟與數位工具的發達，已經變得相對容易。其次是激發員工相互啟發，包括提出改善方法、分享改善案例。第三則是在經營者的鼓勵、調整與測試，最終獲得實踐。透過三部曲的循環，形成一種饒富涵義的可持續改善機制，尤其是一種讓人們相互敦促、分享學習與成就實踐的氛圍。
失敗企業則剛好相反，現場瀰漫著看不見、不理解、不相信的負面圖像。走過無數現場，Womack說「認為自己做不到」是最嚴重的浪費形式。不相信是結果，原因在於問題看不見與不理解。數位科技大幅提升了流程的可視化，經營者在促進分享與跨部門整合上，扮演著領導與激勵的關鍵角色。在我領導的精實系統知識應用聯盟中，90%的企業呈現了TPS產學合作的初期效果，但其中約有6成企業沒有持續，原因就是沒能讓這三部曲有效的滾動起來。
本書收錄了很多二十年前的現場觀察，今天讀來依然生動。譬如：2004年Womack 觀察到許多企業：MRP的官方計畫系統使用複雜的演算法來運算每個工程的最佳步驟，現場管理人員手動做成的真正在使用的計畫系統，兩者呈現對立。因此，他認為解這個問題的第一步，就是簡化流程，最大限度地減少對資訊管理系統的需求。不禁讓人大聲喊讚！
他也提案：運用RFID來保證流程中每一件物品，同時達成降低庫存與不缺料。方法是「每件品項只有一個儲位，顧客從貨架上選取並放入購貨車，結算櫃台掃描條碼，就能夠獲得所需要的消費資訊。到了晚上，再由中央倉庫發貨，補充各家門店庫存。」他同時也警告：隨著獲得的 RFID 資訊量增加，也會使流程惡化，形成龐大的浪費。今天看來，RFID 是IoT的前身，他在20年前就提出了IoT的卓越應用與潛在問題。
精實數位轉型蔚為趨勢，我們期待企業同仁能夠從現場觀察出發，學習價值創造三部曲，特別是朔造可持續的機制與氛圍，迎接流程變革的挑戰。
邁向精實企業與幸福社會
在精實知識發展的歷史時空交錯之中，知識巨輪不斷前進。
1980年代末期，Womack共同領導的IMVP，勾畫出「精實生產體系」，影響深遠。同一時間，我正在日本神戶大學就讀博士班，建構了相對於歐美精英主義的現場主義架構，實地考察了豐田汽車、三菱汽車、Mazak、Okuma、亞瑟士等50家日本企業，歸納出現地現物思維取向的「日式生產理論」。
《現場觀察》收錄他在2001-2013年間的每月一信與回顧，可以說是擔任LEI創辦人兼CEO、致力於精實思想全球普及的隨想與紀錄。無獨有偶，我也在同一時間，開始我的海外研究暨輔導工作。因此，他在書中提到的孟加拉成衣廠事件、NIKE關注血汗工廠、豐田汽車2010年危機…，我都躬逢其盛。因此，他在本書後半部的主張，包括將精實生產提升到精實企業，管理者與經營者責無旁貸；朝向製造以外的產業普及，甚至對社會問題提出解決方案，我也完全沒有缺席。兼具物質與精神文明的幸福企業，是實踐精實創造價值的目的，源自從公司治理出發的人性尊重。
我們共同的宏觀主張，也反映在對豐田汽車的觀察與期待。豐田汽車挺過2010年危機，最近在全球汽車電動化風潮中沉著應戰，顯示TPS結合顧客價值創造的卓越性(參閱拙作「洞察豐田汽車的全方位策略」，MA雜誌2024年12月)。正在日本靜岡縣打造的智慧城市(Woven City)，則是應用在社會問題的一項全新摸索，值得屏息關注。
我與Womack擁有很多共同的朋友。Womack離開MIT創設LEI，比他平均年輕十歲的藤本隆宏、John Paul MacDuffie與我，分別在東京大學、賓州大學華頓商學院、東海大學設立了各自的精實中心，推動學術研究與產學合作。Womack不辭勞苦應邀來台推廣精實思想，讓我們非常有感。像是用行動傳達：年歲堆積價值，只要精神與體力所及，致力於知識分享與經驗傳承，責無旁貸！
(作者是東海大學榮譽教授、精實系統知識應用聯盟主持人http://lean.thu.edu.tw/)