【2014.10.01 工商時報 】
劉仁傑、陳國民
這可能是一場自瓦特蒸汽機革命後，最重要的製造業全面改革！過去逐成本而居的製造經濟，現在以驚人速度回流到高人力及土地成本的美國與日本，消費需求也往高階產品靠攏，將改造全球的製造經濟，朝以服務為核心的經營模式轉移，進而翻轉傳統由原物料到零組件的供應鏈版圖，製造業將從此更名「製造服務業」。
進入21世紀，全球呈現2個史無前例的特徵。
一是全球GDP 快速增長，從1990年代後期穩定的30兆美元，在2011年飆升到69兆美元；另一是多數產業都呈現商品供給過剩，企業環境調適的問題，產業價值鏈與功能面臨崩解。
麥肯錫與波士頓兩大顧問公司，分別以「產業流程再設計」（industrial process redesign）與「解構」（deconstruction）來形容。
產業價值鏈與功能的崩解，反映下列現象：
首先，跨產業製造服務業增多，如台積電、鴻海、聚陽；─結合原料與開發的「中間財企業」崛起，如Gore-Tex（特殊衣料）、Shimano（關鍵齒輪零組件）、英特爾（電腦核心處理器）等；─結合行銷、銷售與服務，整合顧客資料庫，進行顧客服務的顧客關係管理，成為新興管理領域。
此外，產業價值鏈功能崩解的最大特徵，是關注功能與功能的連結問題。
2000年以後，全球學習TPS（豐田生產體系）、精實系統的熱潮，是功能崩解的象徵。
豐田汽車在1970年代主張「後製程就是顧客」、「消除製程間的庫存」、「銷售的豐田」，很早便洞察此趨勢，貫徹製造服務化。
製造服務化分3部分
製造服務化包括製造管理、服務管理2個巨輪，大致區分為三大部分：
1.透過服務管道，提供顧客價值，包括顧客觀點的服務整合與開放性創新、巨量資料處理、服務本身的顧客價值。
2.透過製造管道，在供應鏈的開發製造過程即納入顧客需求、強化與顧客互動等，提供顧客價值。
3.有效整合製造、顧客與服務，以高階產品製造，強化對顧客服務、介面與場域的設計與擴張。
以往產品創新，多由研發部門設計新的產品開始，但服務思維的事業，以顧客價值為核心，服務創新不僅發生在研發，也常涵蓋顧客服務、銷售、公關企劃等部門，需真正了解使用者需求，才能提供所需價值。
更廣的服務涵蓋了產品售前對顧客需求的了解及提供滿足方案，銷售過程中對客戶的解說與協助判斷產品內涵對顧客的適合度，售後對客戶使用產品的支持，以擴大使用效果與價值。重視顧客在交易後於使用過程中創造價值，智慧型手機的開放式創新可做為參考。
智慧型手機提供類PC的平台及擴充埠，可安裝不同軟硬體獲取不同作用，進一步透過開放平台策略，讓眾多應用軟體（APP）專家等外部創新者運用，發展各式軟體達成不同功能，創造出原始產品功能外的加值。
例如，透過網路可直接進行通訊，不需與既有電信系統連接，形成另一個替代性體系，促成產業界線的模糊與競爭。
服務「顧客價值」非「服務加值」
供應商也能在銷售後，持續開放給眾多外部夥伴甚至使用者，進行新應用的開發，形成產品價值的延續與擴大。其效果是將買賣雙方關係拓展成多方關係，創值階段的時間範疇由交易前後延伸至產品壽命終了前，並有機會發展出新產品的概念與需求。
以「製造業回流美國」為例，就知道並非只有高精密產品才能在成本高昂地區製造，而是這麼做更貼近市場需求，以便快速反應。在客戶導向的考量下，「顧客價值」需從供應鏈及價值鏈的關聯著手，尤其是服務的價值，可做為發展高階產品製造業的參考。
高階產品製造中，因顧客更重視全生命週期的價值，而非僅交易時的價值交換，服務價值的比重相對提升。一旦價值降低，將不免落入成本競爭的價格戰。
已有業者朝向提供計畫性的檢修及預先安排的替換性修復，甚至到教導客戶建立預防保養能力等方案。除了可以有效減少搶修對雙方的不利影響，更可以延長設備的使用壽命及可靠度，表現在高妥善率上，帶給客戶可預期、規畫的有效產能。
例如，聯強國際的服務即透過建立通路流通系統，同時服務多客戶的方式，分攤了客戶與自己的通路成本，有效解決品牌或代理商的困擾。
但是面對客戶也爭取通路環節的利潤時，這種角色卻會產生立場衝突。
高階產品製造強化顧客服務
高階產品製造的本意，是提供高價值的服務。例如，瑞士的強項是高精密度的工具機，製造出高精密度的零件，經由專精工匠手藝，組裝出高價值的儀器鐘錶等產品服務顧客，也維持從業人員的高生活水平。
成衣業的製造零售營運模式（SPA, Speciality store retailer of Private label Apparel），也已經成為支持4大美歐日流行服飾品牌，GAP、H&M、ZARA 與優衣庫（UNIQLO）的幕後推手。SPA的最大特徵是：不依賴預測流行，而是與製造商聯手，透過加速開發、試作、銷售展示等流程，達到測試、掌握與快速上市目標。
聚陽紡織專長製造，以服務品牌廠商，增強顧客的競爭力，成為顧客的獨特供應商為經營主軸。聚陽這樣既提升顧客價值，也展現供應商價值，具體反應在高毛利上。
聚陽從提供品牌商所需的成衣生產能量開始，逐漸布建全球高效率生產供貨體系、快時尚產品設計開發。從與客戶協同設計出發，培養品牌客戶認可的自我驗證能量，進展到將概念設計化為成品後提供客戶選擇，提升一次驗證成功的比例，爭取快速上市。
聚陽以對衣飾材料特性、流行時尚及生產流程的掌握，得以較低成本發展消費者喜愛的服裝，在雙方都可有效獲利的狀況下，加深品牌商對聚陽的依賴度。
另一案例是Panasonic的「Tough Book」產品，滿足特定市場區塊，以脫離泛用筆記型電腦紅海市場的激烈競爭，它透過防震、耐摔、耐高溫等特性，彰顯獨特價值。顧客的好評也擴散至有類似需求的市場區塊，獲取進一步收益。
介面、場域的設計與擴張
那麼，如何更深與更廣的了解顧客價值與需求？在新的製造經濟中，將愈來愈重視使用的介面。
產業與顧客的互動不只在人與人之間的對話，更須重視「互動介面」的設計，包括場域環境及互動方式，以更好的溝通提升廠商產出的效果。許多服務提供者與顧客接觸的場域擴大且互動模式多樣化，反映了製造服務化與高階產品製造的特質。
農業生技公司孟山都（Monsanto）早期鮮少與農戶直接互動，大多透過配銷商教導客戶採用公司的建議。後來它透過區域性農民組織與農民對話，教導農民適當的使用肥料及農藥，也透過經營意見領袖關係及回答農民問題的管道，形成一個互動系統。協助農民掌握氣候及土地狀況後，不僅銷售產品，進一步與農民達成契作收購及種植技術指導，提升產出的品質。
（本文摘自大雁文化新書《世界工廠大移轉》）