趨勢觀察/日企奮起 看見競爭新思維

【2014.12.10 經濟日報】 劉仁傑

做為專攻製造產業的管理學者,面對各方的關注與查詢,通常無法提供完全的回答。本文扼要介紹部分重要觀點,特別是聚焦在兩個議題的見解:一個是被認為20年原地踏步的日本經濟,另一個是情況有些類似的台灣經濟積弱病因。

我們在《世界工廠大移轉》(大寫出版)一書中的主張,引起非常廣泛的回響,包括IT、汽車、工具機、製鞋與紡織企業的青睞,政治參與者的垂詢。本部在東京的產學團體還特別邀請演講,企圖解讀本書對當前日本經濟沉悶的意涵;北京的知名出版社,則詢問對於中國大陸中資與外資企業尋求升級與轉型的啟發。

經濟踏步20年 浴火重生

1985年「廣場協議」帶動日幣大幅升值,其影響可分兩個階段。

1985年到1990年初期,明顯帶動了日本製造企業的體質改善。1990年美國麻省理工學院(MIT)出版的《美國製》一書,描述了當時日本主要產業的動向。我個人當時對ASICS、OKUMA的考察與記錄,後來也被視為全球鞋業與工具機業最早的精實變革案例。換句話說,今天海外台商鞋廠的單件流、台灣工具機M-Team與崴立機電的節拍組裝,在1980年代後期,已經出現在日本的主流企業。

但1990年代之後升值到100日圓對1美元,已經超過企業個體所能承擔,加上1990年代中期以後中國廉價勞力的磁吸效應,工廠移轉海外蔚為趨勢,對日本企業的卓越人力資源與忠誠文化,造成了很大的傷害。

從數據觀察,1992年起,日本經濟一路衰退到今天,日本產官學界用「失去的20年」形容這個GDP幾無成長、薪資倒退的年代。

這20年的通縮被認為反映了日本總體經濟政策的失敗。

2013年安倍經濟學的金融政策轉換(第一支箭)奏效,以及中國大陸在長期抗拒人民幣劇烈升值、注重宏觀調控政策上的顯著效果,直接間接支持了這項主張。

然而,日本的優良企業卻能夠無懼於大環境變化,寫下逆勢成長的漂亮成績。企業經營者肩負股東、顧客、員工、協力廠與地域社會等利害關係人的期待,他的天職就是在既有經營環境下創造價值。我們從這個觀點,觀察優良日本企業的具體作法。

豐田汽車、大金空調、小松(Komatsu)、前垣紡織(Maegaki)等優良企業,有效兼顧國內與海外生產,特別是發展出獨特的製造模式,是得以逆勢成長的關鍵。以豐田汽車為例,在達成全球第一的同時,維持日本國內300萬輛的生產體制,其中50%外銷。日本工廠的危機意識與銳意變革,正是長期保持領先的基礎。

對大型企業而言,當地生產才能有效掌握當地市場機會,本國生產則有助於可持續經營。2013年大金空調從中國移轉30萬台的空調回到日本,國內產量回復到100萬台,不僅是製造回流典範,更說明擁有本國工廠的重要。

小松與前垣紡織則是提升顧客價值的代表。小松關注顧客使用價值,推出油電混合及防竊定位的建設機械;總公司在日本石川縣的前垣紡織,凸顯戶外Gore-Tex服飾的感性價值,今年用史上最高產值與獲利,慶祝設立100周年。

提高顧客價值 核心議題

事實非常明顯,承襲以豐田生產系統為基礎的質量型製造模式、以顧客價值為基礎的競爭思維,已經成為全球製造回流趨勢下的兩大新興典範。

最近在台北舉行國際會議、邀請我開幕演講的日本標準化研究學會領導人對我說,「提高顧客價值」不僅服務業應該關注,也是製造服務化的核心議題,日本多數企業仍有待提升。

我們認為,日本企業擅長提高品質與降低成本,以提升「性價比」做為競爭典範,曾寫下輝煌成果。然而,1980年代後期面臨亞洲四小龍的挑戰,1990年代中期起則在中國搭上既有科技便車、用市場換技術與規模優勢的追趕下,日本企業競爭力每況愈下。日本的中小企業尤其嚴重。這可能是20年來日本GDP難以成長與薪資下跌的內部原因。

我們的系列研究顯示,台灣的自行車、汽車與工具機產業,在學習前述「質量型製造模式」上,已經呈現初步成果。這點受到此次國際會議的關注與討論,一致認為是台灣人在造物能力上能與日本人並駕齊驅的證據。基於這項價值觀,台日企業比較容易建立信任關係,未來有非常大的合作潛力。

在提升顧客價值方面,包括聚焦顧客價值、建立品牌策略、與顧客企業(B2B)長期互動上,日本企業與台灣企業都有努力空間,對於以代工起家的台灣企業,挑戰更大。如何打破「性價比」思維,積極迎接顧客價值創造的典範變革,已經成為台日企業的共同課題。

(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)

劉老師經濟日報專欄(20141210)

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