【2015/11/12 商業週刊】劉仁傑
主計總處公布第三季GDP成長率為-1.01％，反映了台灣經濟的嚴冬。檢視當前製造業困境，受到大陸經濟放緩影響是直接原因，真正的原因是沒有跳脫高成長期的性價比典範，無法為最終顧客做出貢獻。
我們認為台灣製造產業的最大問題在於活在過去成功經驗、未能擺脫規模經濟的枷鎖、欠缺顧客價值思維。打破長期以來深信不疑的性價比典範，迎接顧客式經濟革命的挑戰，台灣製造才有燦爛的明天。
過去30年，台灣製造的最大優勢通常不是技術先進，而是在技術逐漸成熟之後，產品或製程服務的高性價比（Cost Performance）。性價比典範是指具備相對於競爭對手，能夠提供相同性能下價格更低，或者相同價格下性能更高，甚至同時兼具高性能與低價格的產品，做為目標的競爭思維。
然而，中國大陸企業，甚至東南亞各國企業，正用同樣的競爭思維，超越台灣。這正是台灣景氣不佳、薪資十餘年不變的最大關鍵。
因此，台灣製造企業的當務之急，是要超越性價比典範。亦即在相同的成本下取得更高的顧客價值，讓顧客願意支付更高的價格。作者稱之為「顧客價值典範」，認為是支持此波全球製造回流美日的關鍵。
走在顧客價值典範最前端的台灣自行車與Panasonic高階筆電，最近在產值與獲利都寫下了歷史新高。台灣高級自行車過去12年的驚艷，特別是外銷總金額成長達1.5倍，平均單價更從2002年的124美元（約4千台幣），一路衝高，2014年達到459美元（約1.5萬台幣），成長達3.7倍，已廣為國內外所周知。
根據國際專業人士的定義，高階NB是指為特定族群量身訂製的產品，平均價格為一般NB的2.5倍，全球市場規模約220萬台。Panasonic在日台兩地生產高階NB，占有率超過30%，世界第一，分別用Let’s Note與Tough Book之品名，銷售日本市場與歐美日法人。
距離板橋車站只有十分鐘車程的Panasonic新北廠，2014年度產量首度超過日本神戶廠，產出34.4萬台Tough Book出貨到全球各地。換言之，台灣已經成為全球B2B高階筆電的最大生產基地。同時，Panasonic的筆電事業毛利率持續超過15%，遠超過轉往中國沿海、內陸或越南的台灣代工企業（毛利率約3～4%）。
採取聚焦商務或法人特殊需求的focus strategy、對法人客戶進行綿密服務的bundling strategy（綁住客戶）固然是成功主因，台灣的製造優勢更不容忽視。正如同台灣據點中山雅之總經理所說：「大台北是全球PC產業供應鏈的原點，產業群聚是讓全球最高階的Panasonic筆電高貴不貴，一種不可替代的場域競爭優勢。 」
台灣自行車與Panasonic高階筆電的成功，是一項顧客式製造經濟革命。換句話說，具備高顧客價值，才能讓顧客願意支付高價格。檢視這兩項產業的發展策略、跨企業供應鏈流程，以及製造精實變革之內涵，顧客式製造經濟革命至少具備三項內涵：
第一，創造顧客、提升顧客價值。Giant劉金標董事長無遠弗屆的國內外騎乘活動、Panasonic的法人顧客開發與綿密互動，堪稱提升顧客價值的全新典範。
第二，關注顧客的顧客，甚至最終顧客。代工起家的台灣製造，要從對直接客戶或品牌的服務能力，進一步關注顧客的顧客與最終顧客。對最終顧客做出貢獻，才是顧客價值的真正指標。
第三，為後製程製造、精實流程。不論是跨部門整合或供應鏈流程管理，理解後製程需求或作業方式，是一次做好做對、消除浪費的原點。
（作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授，著作：《世界工廠大移轉》）
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