文/巫茂熾
存貨太高，要降低庫存，是企業內檢討會議的長青議題。比需求購買多一點的存貨可以吸收異常，比訂單早一點購料才能縮短交期，是零組件供應管理的慣例。然而，檢討分析發現，與需求脫節的存貨，對縮短客戶交期，實際貢獻不大，反而在為浪費加分。
怕斷鏈、要好買，結果買太多、買太早，出貨減少但存貨不降反增，是您我的痛。從庫齡資料分析可以發現，流動很慢的物料不在少數。每年都要處理呆滯物料，裝配線在缺料的同時也忙著擴建倉庫是鐵證。負責任的倉庫管理人員，忙進忙出為物料翻堆、防鏽，確保放在倉庫內的物料是良品。不當庫存潛藏的浪費是異常，但我們被成規馴化了，把異常視為正常。
如何兼顧交期，同時提高存貨周轉率，避免呆滯物料，讓存貨的負面作用越來越少，是物料管理決策者的職責。
文/吳銀澤
筆者在上回執筆的東海精實管理專欄，介紹了韓國企業在精實的設計、開發安全性上的努力
（請參閱2015年7月號，邁向更具安全性的「精實開發設計」：簡介韓國機械產品的「新安全基準認證制度」）。此文刊出後，獲得本欄執筆同仁熱烈的回應與鼓勵。相對於精實生產在台灣工具機的實踐成果卓著，精實開發設計似乎還未被廣泛知悉。東海大學劉仁傑教授認為這可能是台灣工具機產品技術原地踏步的主要原因，期望進一步深入探討這方面的議題。
文/桑原喜代和
世界上有許多企業導入ERP系統，在台灣導入ERP系統的公司也不少。在日本剛好碰上千
禧蟲危機的話題，也是第一次的導入高點，特別以SAP為代表，許多ERP系統由於廣為人知而出現導入風潮。我的公司也曾檢討ERP系統的導入，由於認為千禧蟲危機會產生很大的風險，因此直到解決千禧蟲問題之後，才開始導入ERP系統。那時候，筆者身為計畫負責人開始導入ERP系統，兩年後才開始真正去使用。此外， 由於筆者也參與過北京合資企業的計畫，因此也有導入中國ERP系統的經驗。
ERP系統從大企業到小公司，導入的範圍非常廣泛，另一方面，時常聽到有超過60％以上的機率會導入失敗，無法獲得預期的效果。此外，實際上從下游的成本管理和會計功能的運用為中心，以ERP系統的特長來說，有許多事例是從上游的MPS／MRP的計畫來帶動一連串的功能。我們可以從日本和北京的事例來看，導入、運用ERP系統的經驗與台灣企業的現狀相比較，試著去思考若是要成功導入與活用，必須要怎麼做會比較好？
文/劉仁傑
工業4.0是一種透過物聯網（IoT）、大數據（Big Data）等數位化科技，整合顧客與供應鏈夥伴，能夠調適顧客需求、節約資源，達成大量個別客製生產的智慧製造。德國於2010年提出《高技術策略2020》，2011年德國科技院（ACATECH）啟用工業4.0名稱，在2011漢諾威工業展一舉成名。
文/張書文
1990年代初期開始，台灣工具機廠商開始嘗試性地引進精實生產思維， 並進行合理化改善。2006年9月台灣工具機產業的整機廠與零組件廠，啟動了雙核心協同合作計畫1（後來俗稱M-Team），並於2011年4月擴大籌組「M-Team聯盟」，更全面性地引進精實生產思維。此外，有些非M-Team聯盟的廠商也積極地透過各種管道（例如，顧問公司、大學、國瑞汽車或政府法人機構），引進精實生產的思維，並且開始體會到精實改善的效益。在整個產業的涵蓋層面，也從整機廠、零組件廠與製程服務廠（機械加工或表面處理等）。
文/巫茂熾
工具機供應鏈必要的專業加工廠有，提供製程代工服務的加工廠，它是加工產品結構大型零件的專業廠；提供統包服務，連工帶料的專業零件加工廠，小型機械加工零件廠，和鈑金廠是典型的代表。專業廠要完成多工序的製程才能完工交貨，多製程衍生跨企業和製程的供料、WIP、批量和換模的問題。供應鏈適時有效的配套，服侍好裝配線每個節拍需要的物料，裝配的工作才能順暢。而落實裝配線的節拍配套供料、準時良品交貨，是供應鏈管理的挑戰。
文/育達科技大學 吳銀澤
考量一項產品的生產效率，也就是作業員的作業便利性、安全性，被公認是「精實開發設計」的核心要素。在精實開發領域中，為了盡可能排除產品的缺陷，在早期的產品開發階段就必須充分考量作業員的安全性及產品的安全性。
文/桑原喜代和
工具機該用怎樣的方式組裝比較好？雖然有許多廠商思考各種不同方式，但是按照原有固
定位置的組裝方式似乎仍然最多。
在汽車或是家電大廠中，導入機台移動模式或是定點組裝模式方式，在組裝作業的方式上不斷地在進行改善。在工具機產業中，由於生產台數很少、或是機種、機型很多等理由，生產方式上的進步很小，跟其他產業比起來，可以感受到落後非常多。
這一次我會在工具機廠商的組裝作業中，分析機台移動模式或定點組裝模式的差異，另外，也希望大家試著思考從哪裡開始進行變革比較好。
文/劉仁傑
世界工廠大移轉的機遇和挑戰
筆者暨所屬團隊近著《世界工廠大移轉》（大寫出版），引用美、日、台案例，提出全球製造回流(Global Reshoring)的三個條件：顧客價值、精實製造與組織間共創，在台灣、大陸與日本引起非常廣泛迴響。
日本企業從本書得到Panasonic NB(筆記型電腦)與工具機的台日分工最新動向，邀請我分享台日合作發展方向。大陸一家航太企業經營者則對我說，他透過台商取得這本書，讓他在企業升級方向上得到了啟發。部分國內產業界領導人甚至洞察書中內涵，思考筆者提倡的顧客式製造經濟與智能製造或工業4.0的關聯，在邀請演講中激盪出許多火花。
文/張書文
1990年代初期開始，台灣工具機廠商開始嘗試性地引進精實生產思維， 並進行合理化改善。2006年9月台灣工具機產業的整機廠與零組件廠，啟動了雙核心協同合作計畫 （後來俗稱M-Team），並於2011年4月擴大籌組「M-Team聯盟」，更全面性地引進精實生產思維。此外，有些非M-Team聯盟的廠商也積極地透過各種管道（例如，顧問公司、大學、國瑞汽車或政府法人機構），引進精實生產的思維，並且開始體會到精實改善的效益。在整個產業的涵蓋層面，也從整機廠、零組件廠與製程服務廠（機械加工或表面處理等）。