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精實智慧製造 共創平台與核心主張

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智慧自動化產業期刊2020年12月號 精實智慧製造-共創平台與核心主張

推薦序 平凡人為何可以成就不平凡?

劉仁傑

東海大學工業工程與經營資訊系教授

    藉由引興精實管理顧問公司主導《金礦》的重版,讓我有機會讀到這本2006年出版的法國企業著作。書中場景串連了我三十五年來拜訪的國內、外工廠的經歷,特別是在東海大學開授豐田式生產體系課程(Toyota Production System, TPS)的三十年間合作過的兩百多家次企業。

    《金礦》是一本讓人著迷的精實變革著作,章節中系統化地夾帶了TPS豐富內涵,堪稱特色。讀完全書,彷彿驗證了一則TPS實踐原理:一群平凡的人,以平凡的精神或手法,創造出不平凡的成果。這裡所說的「平凡的精神或手法」,就是我近年講授TPS反覆強調的「做好該做的事與顧客觀點」。

    首先,如何做好該做的事?故事的前兩章節,從虧損連連與改善潛力-金礦的一體兩面開始說起,第三章中透過節拍時間來凸顯不穩定的可怕,再於第四章導出標準作業這項該做的事…,全書十章,一氣呵成。

    第十章以持續改善做總結,作者說:「只有當人願意質疑他們自己所做的工作,並修正不滿意的地方,改善才可能實現。」

    這句話看似知易行難、語焉不明,透過作者與企業老闆接著的幾句對話,帶來柳暗花明的共鳴。說明已經實行標準作業的現場,因為原點明確,改善目標清晰可見。他也回應來自管理層的質疑:標準作業確實可以幫助現場,但對其他的業務呢?諸如營業與工程師的溝通…等,是否一樣?作者給了非常明快的答案:「一樣的方法,標準作業會變成一張張查檢表。如此而已。」

    沒有標準作業,如何談品質、交期與成本?沒有原點,如何檢視問題、進行改善?回歸原點,做好該做的事,才有機會持續改善、邁向頂尖。

    其次,理解顧客觀點。作者從第一次走進這家工廠,就強調從一個顧客立場來看工廠的重要。他看到工廠裡庫存、半成品充斥,搬運多、不良品多,語重心長地說,即使對生產過程一點都不了解,也立即擔心兩件事情:一是產品的品質;二是無效率工作。因為「這些所有不能增加價值的無效率工作,都會反映到產品的價格中。」

    書中關於顧客觀點的隱喻非常豐富。譬如:用超市或漢堡的後補充,說明把後製程當做顧客,就不會製造太多。而單件流生產,最能夠調適後製程的需求變化。生管的議題更為寫實,因為顧客給的交貨計畫經常變更,造成物料需求盲點充斥。解決之道來自兩方面,一個是透過內部的平準化,實踐最終裝配線的完美顧客目標;另一個是持續從顧客那裏取得真正的需求資訊,迅速回應到廠內流程。前者是製造組織能力;後者則是市場變化的調適能力,需要關注顧客的顧客,甚至最終顧客的變化。

    因此,市場持續在變化,生產上的種種問題永遠存在。本書主張,領導者應帶領團隊突破內部與外部的重圍,也就是做好該做的事,並從顧客觀點消除浪費與創造價值,邁向精實企業。

    最後,精實企業的特質為何?我每年2月都開授TPS課程,約與8家企業進行產學合作,實踐精實改善。2020年的合作企業包括上銀科技、台灣引興、和昕精密、矽品精密、美商日紳、高聖精密、凱柏精密、精聯工業8家。

    台灣引興小組由3位女生組成,3月初起每周赴廠1-2個半天,地點在台灣引興精科廠區。實習之初,就被經過精實洗禮的現場所震撼。她們在課堂上說:整個客製化鈑金流程,從基本5S到最終節拍產出,將精實生產發揮得淋漓盡致。經過詳細觀測,期中報告提出的創意已嶄露頭角,期末報告獲得第一名,並在7月9日的TPS大會,對54家經營者或高階幹部發表成果。

    她們提出的最大成果是減少作業員識圖時間的浪費,並發展出新的SOP與平準化作業,達成減少90%識圖時間、作業員從5人減至3人的驚人成果。關鍵在於3D繪圖人員與現場焊接人員的認知不同、欠缺溝通機制。換句話說,雖然台灣引興擁有高水準的SOP,卻沒有從使用者(顧客)角度,讓3D圖轉為能滿足後製程需求的SOP。這個在台灣引興精科廠誕生的改善亮點,直接支持前述研讀《金礦》心得,TPS實踐關鍵在於「做好該做的事與顧客觀點」。

    台灣引興是台灣工具機的精實典範,我們的互動已經超過四分之一個世紀。台灣引興與《金礦》的精實企業一樣,擁有兩個重要特質。第一個是持續學習,用持續改善迎接嚴酷市場環境的挑戰。第二個是擁有開放心胸,不僅樂意與上下游部門溝通,甚至接受第三者的檢視。

    《金礦》平易近人,將TPS的專業轉為每天的工作細節,以及日常管理的準則。堅持做好該做的事與顧客觀點,一定能做好初期的標準化及流程改善,追求整體流程平準化的問題解決。最終也一定能夠在精實的基礎上,活用智慧製造科技,進行企業的升級與轉型,用顧客價值實踐可持續經營模式。

悼念原田武彥先生

文/劉仁傑

2019年12月3日,同屬精實企業系統群組的李兆華顧問,發佈了國瑞汽車前總經理原田武彥先生逝世的訊息,引起了許多產業界朋友的悼念。在這裡,我彙整了從去年底到今年初在群組或學術界演講,提及與原田先生,以及由他促成的台灣自行車A-Team的相關事蹟,表達個人誠摯的追思。

    2000年代前後,我擔任東海大學工業工程與經營資訊系所主任,受到當時國瑞汽車總經理原田武彥許多禮遇,感銘至深。1999年12月6日,原田總經理在王派榮副總經理陪同下到東海大學演講,受到本系師生熱烈歡迎。雖然他演講的主題是「21世紀豐田汽車發展策略」,談及全球汽車廠朝向智慧型交通系統(ITS)發展的結盟,在亞洲如何與泰國豐田區隔,以及如何發揮台灣所屬64家協力廠的獨特優勢,包括演講前的餐敘交流談及台灣自行車產業發展,尤其具備歷史性意義。

    可能很少人知道,這段互動淵源,特別是他對台灣自行車產業的關心與見解,是影響我後來從工具機研究延伸到自行車研究的關鍵。2007年8月我與美籍夥伴Jonathan Brookfield的台灣自行車A-team研究在AOM獲獎(Liu Ren-Jye and Jonathan Brookfield, 2007, “Taiwan’s A-Team: Integrated Supplier Networks and Innovation in Taiwan Bicycle Industry,” The Proceedings of Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, PA, U.S.A. Aug.3-8, 2007. Carolyn Dexter Award Nominee),領獎時我還特別提起這一段往事。

    感念原田武彥先生對台灣產業升級的卓越貢獻,謹分享台灣自行車A-team成立前的三段事蹟,提供產學界朋友參考。

    第一,劉金標董事長與羅祥安總經理的學習精神,國瑞汽車總經理原田武彥的喜好交友,是促成2000年,國瑞汽車應經濟部工業局「車輛產業總體競爭力提昇計畫」(透過中衛發展中心)的策劃邀請,由總經理原田武彥領軍,正式協助巨大機械暨協力廠導入豐田生產模式的關鍵。

    第二,原田武彥總經理在東海大學演講,以及後來的一次交流,分享輔導自行車業心得的同時,即曾指出:「台灣製造業擁有完整的協力體系,這個體系如果崩解,豐田汽車在這裡即使能夠成功地製造與銷售,也將是很大的遺憾。」在他的心目中,與汽車產業無直接淵源的台灣自行車,有非常大的潛力與空間。

  第三,原田武彥總經理的自行車整車廠輔導,初期重點放在豐田式生產體系的導入,由於效果卓著,很快就碰觸到協力廠的供料問題,不僅間接促成了台灣自行車A-team的籌組,也提供了A-team運作初期的概念與方法。2002年12月11日A-team與國瑞汽車在經濟部工業局簽署「建構豐田生產系統合作意願書」,堪稱是A-team籌設底定、對外宣布前最重要的里程碑。

  原田先生的逝去,勾起了中台灣產業界的懷念,從他個人的領導風格與著書主張,到帶動台灣TPS學習風潮、A-Team夥伴的共同騎乘活動,都令人印象非常深刻。在這段期間,我接到過複數的相關詢問,諸如:A-Team為何後來失敗?這些疑問,顯然包括了非常大的誤解。

  為了釐清這個誤解,我們樂意從長期的研究觀察,提供進一步的見解。

  台灣自行車A-Team成立於2002年底,2003年春天假自行車國際展對國內外公開。羅祥安與曾崧柱分別擔任過6年會長。2014年接任第三任會長的吳盈進與台灣自行車協會(TBA)主席羅祥安,2016年底公開宣布:A-Team已經達成提升自行車產業的設立目標,將轉入TBA委員會,做為業界知識共享和學習的平台。

    我個人的長期觀察認為,A-Team至少樹立了三個典範。

    第一,產業領導人強烈的危機意識與產業發展願景,有效帶動主力整車廠暨零組件廠的全面升級。其中生產關鍵零組件的SRAM(速聯)、天心、桂盟與彥豪,質量俱進,影響擴及整個產業的供應鏈成員。

    第二,擁有持續的價值創造模式。從整合上下游廠商落實精實製造(TPS)出發,延伸到TQM和TPM等品質管理系統導入。強化共同研發的基礎建設、透過團隊騎乘活動共同開拓市場,從共生邁向共創。

    第三,結合產業精實變革與顧客價值創造,改寫自行車的發展宿命。14年來外銷數量雖略有波動,外銷金額持續攀升,平均單價更從2002年的124美元,一路衝高,2016年達到502美元。

    因此,我們肯定兩位領導人達成目標的主張,支持用知識共享和學習平台維持互動。第三任秘書長、自行車中心總經理梁志鴻用流體力學說明A-Team成立與運作的理論,也就是說面對亂流衝擊,團結使總體受傷達到最小。

    當然A-Team在達成總體目標之後也呈現了一些問題,其中最明顯的是相對受益問題。哈佛商業評論中文版就特別製作了一個「A-Team成功方程式」的特輯(2013年6月號),其中整理十年間美利達如何逼近巨大機械,最讓人印象深刻。事實上,產業管理理論也指出同型發展(isomorphism)將妨礙差異化的主張。從這個角度,在有效創造與新興國的能力差距之後,讓A-Team宣布達成歷史任務而功成身退,具備再度追求個別企業差異化之重要意義。

  A- Team解散意味著產業內企業體系間的強連結消失,但企業暨協力體系(如捷安特協力會) 將會更強。這有助於體間之差異化。因此,對台灣競爭力將是好事。

:基於群組討論或演講多屬即時互動,年度或日期往往依憑記憶,有可能發生錯誤。若有不一致時,請以經過查證的本文為準。

為什麼歐美不會出現「口罩國家隊」?產業專家:他們不喜歡做「平凡的事」

文/ 劉仁傑

1. 台灣工具機口罩國家隊用一個月的時間,擴建60條生產線,讓台灣口罩產能從不到300萬片提升到1000萬片。

2. 相對於台灣的速度、日本的品質,西方的競爭優勢在創新。從這個對平凡的工作沒有興趣、不關心的特質,或許已經可以預測到歐美面對此次肺炎疫情的可能悲劇。

【2020.03.17 商業週刊 】 為什麼歐美不會出現「口罩國家隊」?產業專家:他們不喜歡做「平凡的事」

客製型價值創造案例 (回答讀者)

問:友嘉高松的案例很精彩,是台灣工具機轉型非常寶貴的學習模式。可惜沒有如何進行客製化、如何融入顧客現場需求的具體說明。

答:理解顧客製造現場的流程需求,將工具機產品有效融入,是創造顧客價值的關鍵。譬如:友嘉高松為一個客戶的空壓系統三點組合、油壓系統的壓力錶等,安裝在機器的正面左方,和常見安裝在機器正後方或側面的思維不同;另一個案例,友嘉高松的車床屬於小型機,標準機的操作高度相對比較低,他們將機器墊高,讓廠內產線的操作高度一致,滿足顧客的加工線標準化需求。

工具機業雙模式創造價值

新冠肺炎疫情籠罩全球,台灣工具機企業籌組國家隊支援口罩製造設備,普受好評。關懷鄉土的高度情懷,固然讓我們引以為榮,針對口罩製造流程需求迅速開發製作實用設備的能力,更凸顯其發展價值創造的潛力。 

台灣工具機產業以複製先進國機台起家,結合產業群聚與模組化優勢,在國際舞台占有重要的一席之地。然而,近年卻面臨新興國用相同模式的急起直追,外銷金額與企業獲利每況愈下。 

變革關鍵在於如何從顧客使用流程之觀點,提出整合型解決方案,達到提高工作價值的目的。 

我檢視先進工具機企業的新近變革,認為提供製造設備創造附加價值有兩個迥異的重要途徑,值得台灣工具機企業深入省思。 

一、頂尖設備 v.s 客製設備:第一個是以提供頂尖設備自許,用自己的生產線做為試驗基地,將實際驗證過的「成功體驗」銷售給使用顧客。日本工具機大廠 DMG 森精機伊賀基地兩座加工廠的精實化、複合化與五軸化,堪稱典範。 

他們以替組裝廠配套做為生產排程的精實守則,透過複合化變革有效縮短了製程時間。 

同時,用德國大型 DMC340 取代日本五面加工機,將日本機台主軸立臥頭改善為萬向頭,分別提高了 49%與 15%的產效。 

在現場豎立的說明看板,對使用顧客非常具有說服力。 

這個說服力持續延伸到 DMG 森精機的解決方案中心,所展示的 40 餘台設備都擁有類似的故事,有效改善顧客的製程時間或使用效率。 

第二個是以提供客製設備自許,結合顧客的使用情境、流程需要、作業習慣,在標準機台的骨架上融入了顧客的需求。 

2004 年設立於杭州、由台灣友嘉實業與日本高松機械合資的友嘉高松,被認為是最成功的客製型工具機企業。 

2019 年受到美中貿易紛爭、經濟下行影響,中國大陸工具機市場平均僅維持了 2010 至 2011 年全盛期的 65%。友嘉高松營業額卻再度回到全盛期的 1.3 億人民幣,營業獲利率更超過 30%,創下歷史高峰。

檢視銷售機台的內涵,92%已經轉型為客製機種。 

友嘉高松總經理塩本雅人認為「客製是一種文化」,理解顧客製造現場的流程文化,將工具機產品有效融入,是創造顧客價值的關鍵。 

二、顧客價值是企業存立的基礎:以上觀察顯示,價值創造的兩個模式,各有其外在產品特色與內在核心能力,並擁有兩個共同特色。一個是透過實踐顧客價值, 達到提升獲利的目標;另一個是用實踐精實變革,兼顧縮短交期與消除浪費。 

顧客價值是企業存立的基礎。台灣工具機企業追求轉型升級過程,仍然普遍存在的不理解顧客需求、複製先進國機種、批量生產思維,顯然已經無法再創高峰。 

我們呼籲台灣工具機企業,深入理解兩個價值創造模式的基礎條件與本身能力, 做出明確的抉擇。針對明確的價值創造模式,以營業為火車頭,有效拉動設計開發與生產技術,實踐精實製造與精實產品開發,達到用顧客價值提升企業獲利的目標。 

【2020.03.20 經濟日報】工具機業雙模式創造價值

客製型價值創造案例 (回答讀者)

深入顧客使用現場

【 2019.08.30 經濟日報/劉仁傑 】

這幾年,台灣與日本製造企業有如難兄難弟,面對市場環境劇烈變化,獲利每下愈況。他們逐漸體會到一個殘酷的事實:主觀的「產品製造」已經無法取得相對應的利潤,關注顧客「目的實踐」才是獲得顧客價值的關鍵。

總部設在日本大阪市的工業經營研究學會,8月底在台中東海大學召開國際大會,就以關注顧客「目的實踐」作為主題,探討如何聯手實踐顧客目的、共創全新價值。

「目的實踐」源自日文的kotozukuri(ことづくり),是指透過關注顧客使用產品達成目的「這件事」的過程,提出整合型解決方案,達到改善生活(消費財)或提高工作價值(生產財)的目的。

顧客價值是企業存立的基礎。沒有顧客價值,核心能力將變成孤芳自賞,「顧客目的實踐」才是企業的可持續競爭力。

捷安特是全球最大的自行車製造商,不僅生產一流的越野車,洞察戶外活動的需求,成立基金會與地方政府聯手打造自行車專用道、設立支援騎車環島的旅行社協助新手上路,讓高階自行車愈來愈受歡迎。

因此,捷安特正從一流的產品製造商,邁向一流顧客目的實踐方案的提供企業。捷安特不僅提供具有魅力的越野車,更積極幫助顧客達成騎乘自行車環島、提高生活水準的目的,拉動產品製造與目的實踐的高附加價值商品製造循環。

松下的強固型電腦占有率世界第一,絕緣片的最大供應商卻是位於八里、只有38名員工的實力公司。實力洞察松下強固型電腦的多樣少量、組裝過程追求配套供料的苦楚,自行設立出貨店面有效支援松下的最終組裝與準時出貨,與品牌聯手持續實踐最終法人顧客的最高滿意度。

實力成功的關鍵不在於產品製造技術,而在理解顧客缺料的痛點,幫助顧客企業「目的實踐」,獲得令人羨慕的高利潤。

以上案例說明了從後製程顧客、顧客的顧客,甚至最終顧客的「目的實踐」出發的重要性。這個能力具備釐清目的、理解目的實踐上的苦楚、提出解決方案等三個特徵。因此,「目的實踐」的關鍵在於深入顧客使用現場,從顧客使用產品達成目的的完整過程,提出有效的解決方案,真正解決顧客的切身之痛。

「目的實踐」可以是一個流程,諸如物流中心按照現場組裝節拍與組裝手順,設計配套供料台車,提升組裝效率;甚至用相同觀念朝上游整合供應商,發展出進料、驗料與備料的連續作業。

當然,「目的實踐」更適合用在工具機企業的銷售提案。一位超級營業員因為理解顧客擬購買切銑複合機是為了縮短製程時間,從顧客製造流程觀點提案購置具交換台的NC工具機,用低成本達到相同目的,深受顧客讚揚。

正因為能夠實踐目的,從顧客觀點幫顧客節省支出,讓顧客價值決定售價,銷售利潤卻遠高於銷售昂貴的切銑複合機,具備共創價值、追求雙贏的意涵。

經濟日報2019.08.30報導

 

【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年

【2013.10.30 經濟日報】文/劉仁傑

社會企業(social business)是指以解決社會問題為目的,採取企業經營模式的事業體。諾貝爾獎得主尤維斯在孟加拉設立的鄉村銀行、日本政府推動的特例子公司,被譽為是亞洲社會企業的代表,受到全球的關注。

鄉村銀行與日本特例子公司的實踐說明,成功的社會企業兼具社會使命、事業經營與創新,不僅迥異於追求獲利的一般企業,亦不同於NPO(非營利組織)與NGO(非政府組織),提供了擴大僱用的社會問題解決模式。

勞委會近年積極引進日本特例子公司制度,推動企業進用身心障礙者,今年國際研討會將在11月12、13日舉行。

助弱勢 擴大輔導就業

去年秋天勞委會首次舉辦「日本企業進用身心障礙者特例子公司模式研討會」,邀請日本產、官、學代表來台,分享在日本實踐身心障礙者僱用有成的特例子公司營運模式。

日本特例子公司是指由企業集團共同設立,以僱用身心障礙者為主要目的的子公司。

法定條件包括:母公司持股超過50%、僱用障礙者超過5人(其中重度障礙者超過30%)、無障礙設施完備、母公司透過經營者與職工派遣支援其事業經營等。

檢視其內涵,屬於一種「企業集團」外包工作與「特例子公司」提升集團身心障礙者僱用率的「相互扶持模式」。

應邀來台參加研討會、主管特例子公司的日本厚生勞動省主任田窪丈明說,特例子公司提供充分考量障礙者特質的工作內容與職場環境,是讓身心障礙者能力充分發揮的關鍵。

他說,特例子公司制度雖然設立於1976年,初期遇到許多困難,到2003年只有123家。

特例子公司 管理趨勢

然而,經過長期摸索與經驗累積,2004年以後卻快速成長,2012年10月已經超過340家。

因此,特例子公司對身心障礙者的僱用也在2004年起急速增加,從2003年的5,760人增加到2011年的1萬6,429人,成長2.9倍;特別是智能障礙者的僱用,由2003年的1,335人增加到2011年的7594人,成長5.7倍。

研究發現,特例子公司幾乎已經擴及Panasonic、Sharp、大金、本田、SONY、三菱電機、日本電裝、富士通、Omron、日本生命、住友集團等主要的日本知名企業。

日本學者甚至認為,這個趨勢已經成為高齡化、少子化風潮下的管理新潮流,為不景氣的日本社會打下安定的基礎。

今年6月卸任特例子公司社長的應武善郎,負責大金空調特例子公司的僱用與經營長達15年。

他說,1980、90年代,日本特例子公司大都僱用肢障者與聽障者為主,2000年以後全面擴及到智障者與精神障礙者。

2009年的金融風暴期間,大金的特例子公司擴大了30%的僱用,111位員工中有100位是身心障礙者,除金融風暴的2009年之外,1995年創立迄今都維持獲利。

應武善郎在NHK的專訪中說:「我們不是支援障礙者,這些員工已經是我們不可或缺的戰力!」 他進一步指出,與一般人力資源的募才與育才一樣,大金因應障礙者個人特徵,用心打造友善的軟硬體,並將之充分發揮。

我們在大金所屬子公司的製造現場,看到了一位多重障礙員工特殊件組裝效率,遠超過一般員工。就如同有些障礙者具有固執性,檢查比一般人正確;聽障者不怕噪音,特別適合某些職場。

日本能 台灣一定可以

依照身心障礙者保護法,民間企業應該僱用1%以上的身心障礙者。儘管這個法定數字遠低於日本的2%,我國企業卻絕大多數未能符合規定。

立法委員陳節如實地參觀過日本特例子公司,認為是提升僱用率的關鍵。勞委會於2011年透過對身心障礙者保護法之增訂,引進類似日本特例子公司制度,並於2012年與經濟部共同發布實施。

因此,2013年堪稱是臺灣特例子公司身心障礙者僱用元年,勞委會積極推動的台灣版特例子公司,截至目前為止已經設立了5家。

日本特例子公司的36年經驗,以及所帶動的社會企業使命與管理創新,非常值得台灣學習。日本企業的案例說明,障礙者僱用未必增加社會成本,甚至能夠帶動一般人的工作機會。

我們相信,政府照顧全民的堅持,以及台灣企業的理念與活力,一定能夠迎接普及臺灣特例子公司、擴大身心障礙者僱用的挑戰!

(作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授)

全文連結:【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年

【2011.01.27 工商時報】加護野忠男的最後一堂課

【2011.01.27 工商時報】文/劉仁傑
1月23日下午3時,我出席了神戶大學加護野忠男教授的最後一堂課,在擁有76年歷史、列入日本文化財的神戶大學出光左三紀念講堂,與大約四百位產業界人士、校內外師生,共同見證一位全球知名管理學者的歷史性演講。

懷念陳向榮副總裁

劉仁傑

2018年11月8日晚間,在大阪市立大學出差中接到工作夥伴巫茂熾特助通知,陳向榮副總裁因心肌埂塞遽逝於上海,震驚不已。

現任杭州友佳精密機械公司董事長、友嘉集團副總裁,綜理集團中國大陸與日本事業的向榮兄,就如同他鞠躬盡瘁的人生,在公務崗位上離去。我個人與他相知四分之一個世紀,他不僅處事細膩而低調,更堪稱是熟知兩岸暨日本事務的第一人。他長期輔佐朱志洋總裁打造友嘉集團盛世,以專業與敬業留下風範,令人無比的懷念。

猶記得與向榮兄初次見面是在台北世界貿易中心的33樓餐廳。朱志洋總裁宴請我的日籍指導老師宗像正幸教授,我與他一同作陪。

在那90年代初期,友嘉實業的工具機事業才剛剛開始在台灣崛起,50歲的向榮兄,正受命奔波於珠江三角洲,摸索大陸的事業發展與商務處理;他一口流俐的日文、得體的舉止,讓剛回國服務的我,景仰有加。他從早年的日本專家,到後來熟悉大陸事務,那段鮮為人知的珠江歷練,應該是關鍵。

25年來他熱愛學習,在日本擁有許多產業界與學術界友人。我的觀察發現,產業友人對他個人都非常信任,被認為是朱總裁進軍日本的絕配,幾乎所向披靡,讓友嘉集團因此備受尊敬。他對學術界的支持也不遺餘力。除了我個人受惠,讓友嘉集團與六和機械並列為最廣被引用的日台聯盟研究案例,東京大學造物教育研究中心也對他與朱總裁做過專訪,留下了寶貴的訪談紀錄。2010年他應邀在日本工業經營研究學會國際大會專題演講,題目就是「台日合作與中國市場策略」,並獲頒象徵最高榮譽的工業經營學會賞(附件),表彰他對台日企業間合作實務的卓越貢獻,當屬名至實歸。

圖片 1

我們的見面,海外多於國內。特別是2010年以後,我的日本產業研究工作,結合他的日本合資事業發展,我們在日本的見面逐漸超過大陸。東京、大阪、堺市、輕井澤、金澤等地都曾留過見面情景,時而輕鬆暢談日本人文經驗,時而認真探討台灣產業發展課題。

我們具有相同的工作狂個性,見面大都也只是一頓飯的時間,印象中比較長時間的相處只有兩次。一次是2011年底,我們一起入宿輕井澤的溫泉旅館,聆聽他對友嘉集團人才培育與合資據點負責人的憂慮。因緣際會,後來促成了吳團焜從福岡回台轉任和井田友嘉總經理的美事。和井田製作所前任與現任社長都很感謝我介紹了我回東海的首期優秀學生,但他們不知道,陳副總裁的惜才與推薦才是關鍵。

另一次卻是今年7月18日。他前一晚從日本回到上海,專程轉機到鄭州。早上他讓司機來接我,之後就一直在旅館的貴賓樓層聊天。我們從來沒有那麼長的時間無所不談,談我積極推動的精實客製化專案、兩岸與日本工具機銷售新情勢,以及他經手的新項目、友嘉集團未來…等。下午一起吃知名的河南燴麵、在星巴克喝咖啡,然後一起前往友嘉集團的鄭州新基地,進行了非常完整的視察(照片),直到下午4點一起到機場,道別後他飛杭州、我回台灣。

不到一週的7月24日,他又專程到張榮發基金會國際會議中心聆聽我的演講,並與他推薦到本所就讀的日籍研究生一宮美幸見面。會後他擔心我會迷路,特別步行送我到下一個行程寧波東路。雖然只有十五分鐘,他一路開心地說小時候在這一帶的玩耍,提到中正紀念堂以前是陸軍司令部。回想那天他的出現像是溫暖的太陽,還包括第一次聽到的兒時記憶,更像是向我道別。

(2018年11月11日寫於大阪飛桃園班機)

圖片

2018年7月18日視察友嘉集團鄭州新基地 (右為陳副總裁、中為作者)