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懷念陳向榮副總裁

劉仁傑

2018年11月8日晚間,在大阪市立大學出差中接到工作夥伴巫茂熾特助通知,陳向榮副總裁因心肌埂塞遽逝於上海,震驚不已。

現任杭州友佳精密機械公司董事長、友嘉集團副總裁,綜理集團中國大陸與日本事業的向榮兄,就如同他鞠躬盡瘁的人生,在公務崗位上離去。我個人與他相知四分之一個世紀,他不僅處事細膩而低調,更堪稱是熟知兩岸暨日本事務的第一人。他長期輔佐朱志洋總裁打造友嘉集團盛世,以專業與敬業留下風範,令人無比的懷念。

猶記得與向榮兄初次見面是在台北世界貿易中心的33樓餐廳。朱志洋總裁宴請我的日籍指導老師宗像正幸教授,我與他一同作陪。

在那90年代初期,友嘉實業的工具機事業才剛剛開始在台灣崛起,50歲的向榮兄,正受命奔波於珠江三角洲,摸索大陸的事業發展與商務處理;他一口流俐的日文、得體的舉止,讓剛回國服務的我,景仰有加。他從早年的日本專家,到後來熟悉大陸事務,那段鮮為人知的珠江歷練,應該是關鍵。

25年來他熱愛學習,在日本擁有許多產業界與學術界友人。我的觀察發現,產業友人對他個人都非常信任,被認為是朱總裁進軍日本的絕配,幾乎所向披靡,讓友嘉集團因此備受尊敬。他對學術界的支持也不遺餘力。除了我個人受惠,讓友嘉集團與六和機械並列為最廣被引用的日台聯盟研究案例,東京大學造物教育研究中心也對他與朱總裁做過專訪,留下了寶貴的訪談紀錄。2010年他應邀在日本工業經營研究學會國際大會專題演講,題目就是「台日合作與中國市場策略」,並獲頒象徵最高榮譽的工業經營學會賞(附件),表彰他對台日企業間合作實務的卓越貢獻,當屬名至實歸。

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我們的見面,海外多於國內。特別是2010年以後,我的日本產業研究工作,結合他的日本合資事業發展,我們在日本的見面逐漸超過大陸。東京、大阪、堺市、輕井澤、金澤等地都曾留過見面情景,時而輕鬆暢談日本人文經驗,時而認真探討台灣產業發展課題。

我們具有相同的工作狂個性,見面大都也只是一頓飯的時間,印象中比較長時間的相處只有兩次。一次是2011年底,我們一起入宿輕井澤的溫泉旅館,聆聽他對友嘉集團人才培育與合資據點負責人的憂慮。因緣際會,後來促成了吳團焜從福岡回台轉任和井田友嘉總經理的美事。和井田製作所前任與現任社長都很感謝我介紹了我回東海的首期優秀學生,但他們不知道,陳副總裁的惜才與推薦才是關鍵。

另一次卻是今年7月18日。他前一晚從日本回到上海,專程轉機到鄭州。早上他讓司機來接我,之後就一直在旅館的貴賓樓層聊天。我們從來沒有那麼長的時間無所不談,談我積極推動的精實客製化專案、兩岸與日本工具機銷售新情勢,以及他經手的新項目、友嘉集團未來…等。下午一起吃知名的河南燴麵、在星巴克喝咖啡,然後一起前往友嘉集團的鄭州新基地,進行了非常完整的視察(照片),直到下午4點一起到機場,道別後他飛杭州、我回台灣。

不到一週的7月24日,他又專程到張榮發基金會國際會議中心聆聽我的演講,並與他推薦到本所就讀的日籍研究生一宮美幸見面。會後他擔心我會迷路,特別步行送我到下一個行程寧波東路。雖然只有十五分鐘,他一路開心地說小時候在這一帶的玩耍,提到中正紀念堂以前是陸軍司令部。回想那天他的出現像是溫暖的太陽,還包括第一次聽到的兒時記憶,更像是向我道別。

(2018年11月11日寫於大阪飛桃園班機)

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2018年7月18日視察友嘉集團鄭州新基地 (右為陳副總裁、中為作者)

學者觀點-精實智造才是王道

文/劉仁傑

2010年代製造回流原投資國(Reshoring),正與德國吹起了名曲「工業4.0」相互呼應,帶動了全球智慧製造風潮與創新論述。德國成功地獲取了未來製造的話語權、美國與中國的網路平台領導企業雄霸網宇系統(Cyber System),在全球製造領域長期領先的日本,以及具備群聚優勢的台灣,都出現政府政策推動與企業導入效果的落差。日本與台灣製造業者發現,聚焦實體系統(Physical System)、確立差異化優勢,製造業才有未來,能夠創造價值的精實智造才是王道。

工業4.0的困惑與精實智造的崛起

日本學術振興會科研計劃對德國第一線觀察發現,德國政府的工業4.0構想,仍然停留在構想階段、國家平台與解決方案平台都已經停滯或解體、連結介面的共同標準化在原地踏步、幾乎沒有中小企業關心這個議題。

特別是主流企業,包括西門子、SAP、Bosch的解決方案大都停留在2014年之前,也就是國內外各界所周知的幾個方案。而福斯汽車最近因應景氣增加了1萬人的僱用,與先前發佈工業4.0的省人化效果呈現矛盾;從業員在受訪時大多數對工業4.0抱持著懷疑的態度。

最近一年,我們訪問了7家日本企業與14家台灣企業,發現智慧型產品已經非常普遍,諸如:應用感測器掌握狀況,預知故障、排除故障、防止停機等。但是,能做不代表有顧客價值。顧客歡迎智慧產品,卻不願意增加付費,用智慧機械協助顧客改善生產力或服務,還有很長的路要走。

其次,智慧工廠方面,日本企業只有發那科繳出亮麗的成績;台灣企業只有螺帽大廠盈錫,運用智慧製造提升生產力的成果。前者致力於全球最具規模的獨立模組加工組裝,後者具備連結150台機械的規模優勢,對大多數產品或製程多樣少量的企業,少有參考價值。台日企業正致力於追求客製化與差異化,智慧製造是未來的重要工具,他們主張「先精實化,再求智慧化」。

台灣企業先尋求精實化,與日本企業實體系統的現場主義精神一致,兩者主張先透過數位化加強連結化與可視化,不認為短期內AI與雲端運算具備使用效果,一種「精實智造」,亦即從顧客價值探討製造創新的思維,蔚為主流。改善體質、提高顧客價值的競爭力。

精實智造是一個能夠消除浪費與創造價值的實體系統。它能夠在系統上取得、傳送與分析資料,持續改善實體系統、提升顧客價值。精實智造就如同它的名稱,重點不在於技術上能做什麼,而在於實質上能夠多麼聰明的創造價值。

一家工具機廠向我展示他們工廠內無所不在的顯示板,說明他們如何取得資料、如何活用應用軟體、應用平台與資料庫。然而,這些現場智慧化工具使用水準的大幅提升,卻無法解決配套供料問題,以至於在降低在製品庫存、提升組裝效率上乏善可陳。因此,充分洞察出這些問題的產業領導人對我說,沒有標準化與精實觀念,才會讓智慧製造投資成為另外一種浪費。

從這個角度,精實智造提示了兩個關鍵原因。第一,目的清晰,最好能結合品質、交期與產效等生產系統核心要因。第二,讓智慧化工具精進製造流程,諸如應用數據改善既有流程或防止問題再發生,享受智慧化的成果。換句話說,精實智造結合資訊的傳達與智慧運算,強化合理流程與顧客價值,形成改善體質或提升價值的競爭力。

在本質上,精實智造主張目的遠比技術重要,消除浪費與創造價值是目的,沒有目的,手段本身往往只是高成本的象徵。智慧工廠的目標是藉由實體系統和網宇系統的交互作用,自律性地調適個別顧客需求。其中,如何讓網宇系統發揮作用,摸索才剛剛開始。工業4.0熱潮減退原因,顯示智慧科技投資效能的不確定。因此,精實智造不能過度依賴網宇系統,而是要多將重點放在持續改善實體系統和組織學習能力。實體系統的製造現場擁有豐富的知識和經驗,這是長時間累積下來的組織慣例,不僅支持網宇系統的解決問題能力,精實思維也有助於網宇系統的運行。

作者團隊在10月出版的新著《面對未來的智造者:工業4.0的困惑與下一波製造業再興》(大寫出版),提出了精實智造的兩個解決方案平台。第一個解決方案平台放在實體系統,由數位化、連結化與智慧化等三個要素所組成。第二個解決方案平台則聚焦在策略性共創,以靈活應對個別顧客需求、形成差異化為目標。建設機械龍頭小松(Komatsu)、全球空調霸主大金(Daikin),都已經從實體系統的精實改善,邁向跨產業的開放共創平台,聯手異業(共享數據)創造全新的顧客價值。

精實智造至少具備3個重要意涵。第一,積極提倡確立顧客價值典範的重要性,不僅符合全球製造回流趨勢,亦有助於打破當前製造產業的發展困境。

第二,緩和IoT扼殺製造企業差異化、助長商品大眾化(Commoditiz -ation)的憂慮;區隔擅長網宇系統、贏者全拿的平台廠商,提出以實體系統為中心的策略性共創系統。

第三,日本與台灣的製造現場調查顯示,IoT在實體系統的價值創造應用才剛剛開始,我們提出的精實智造概念,兼具政策意涵與實務應用價值,官民合作得宜,有助於台灣產業的生態系統創新。

資料來源:https://www.chinatimes.com/newspapers/20181101000262-260202

製造現場的IoT應用才剛剛開始:《2018年日本關東地區企業訪問紀錄》序

文/劉仁傑

2014年《世界工廠大移轉》出版時,IoT這個名詞剛剛開始出現。從讀碼結帳或資料探勘角度,IoT或大數據並不算新,連上雲端的數據運用卻變成無限大的想像空間。此行以兩年一度帶領團隊參訪全球頂尖企業的重要傳統作為基礎,主要目的在於確認IoT在主流製造企業的應用,特別是聚焦在與精實系統知識的關聯。
我們沒有受到出發前兩天的東京大雪災波及,享受了一路的雪地景緻。從首日東京都心的NEC開始,到次日關東東北方茨城縣的池貝(IKEGAI)與小松(KOMATSU),第三天先到西南神奈川縣的牧野(MAKINO),再往西側山梨縣的發那科(FANUC)。5家企業都具備社會知名度與歷史定位,其中4家甚至是特定領域的全球頂級企業。
雪地景緻的頂尖工廠訪問
這本紀錄援例收錄了由研究生分攤完成、相互整合檢查過的原始筆記。他們十分珍惜這項國內外少見的傳統,一生可能只有一次機會的國外綿密考察機會,自動自發完成了這個謝絕對外公開的報告。
在這個原汁原味的紀錄前面,我樂意表達對這5家企業最簡短的可公開心得,共襄盛舉。
NEC:從IT設備製造企業成功地轉型成IT服務企業。NEC的啟發包括:「製造企業要先做好結合本身生產流程與供應商流程(SCM)基礎,活用IT才能事半功倍」;「協助顧客企業釐清導入目的,比任何事情都要重要」;「IoT結合雲端,看起來是很酷或很炫的流行名詞,但落實到製造現場仍然顯得非常樸實而實事求是」!
池貝:擁有128年歷史,2001年企業面臨重整以來,歷經進入上海電器集團,2014年進入台灣友嘉集團後,才轉虧為盈。經營不善後的18年滄桑,經過廠區集約、人才凋零,總算處於目前的安定狀態。他們對朱志洋總裁提供社會信用基礎的感謝,令人動容;CEO的綿密海外拓展市場行程,具備濃郁創業精神…。惟從短時間觀察與互動,如何重新確立團隊願景,提升危機意識,凝聚與優化既有人力,活化設備與資產,趕上這波日本工具機史上最強的昌旺市場,可能才是最迫切的問題。
IoT活用的樸實與實事求是
小松:生產大型而多樣少量的自卸大卡車,觀察節拍組裝線有效拉動的零組件配套供料,以及廠內的焊接生產線,整個廠區既沒有呈現擁塞,也未見到店面外多餘庫存,甚至看不到人員作業過程的匆忙、勉強或等待。然而,小松的煩惱似乎在我們看不到的地方。桑田雅史所長回覆劉老師致謝函時提到:目前最大課題在於因應資深人員退休的技能傳承,正致力於此項努力與機制設計。全球IoT應用最早與最成功的頂尖企業,談及近15年的全盛期與今後課題,卻未感到任何自滿,似乎呼應了製造現場活用IoT的樸實與實事求是。
牧野:從這個結合市場機會邁向歷史高峰的企業第一線,我們看到工具機企業IoT應用的5個特質。1) 重視並堅持核心技術內製;2) 重視技術系統整合能力,整合方法則以人員技術達成為主、軟體工具應用為輔;3) 機連機的軟體開發以最務實的OEE為指標、不談大數據等抽象項目;4) 相同概念也用在現場組裝進度、人員潛力發揮、配套供料與供應商管理;5) IoT與AI不僅不會取代人力,經過工作內容的務實分析與區隔,甚至可已活用家庭主婦等社會剩餘人力,緩和少子化與高齡化衝擊,以及因應旺季發展的彈性需求。
發那科:位於富士山山麓的發那科王國39棟廠房或研究樓,我們進入了其中的6棟。堅持品質與保證服務堪稱兩大特質,因此人力也幾乎都投在開發技術與營業服務,其他部門都傾全力、不設限的活用機器人等自動化設備。我們參觀的機械加工、機器人組裝與伺服馬達組裝,正是上述理念的實踐典範;在結合工業機器人與NC控制器推廣上,則顯得非常智慧。因此,小針專務說,發那科的製造思想迥異於豐田汽車,他們沒有推動TPS。在IoT方面發那科則秉持開放觀點,致力於自己擅長的控制、技術與機連機部份,無意參與雲端或大數據。
相對於4家廠商的多樣少量、客製等產品特質,發那科鎖定了機器人與NC控制器等可量產的製造設備核心或延伸單體,並做到全球第一,算是一項奇蹟,這正是其高獲利的關鍵。
價值創造型智慧製造崛起
扣除發那科特例,我支持Panasonic的最近主張:高品質大量製造的思想已經阻礙日本製造企業的創新,從顧客價值出發的多樣少量客製產品趨勢,才是創新主流。產品數位化結合IoT日漸普及,智慧社會已經出現。然而,我們的調查發現,支持智慧社會需求產品的製造現場本身,IoT的價值創造型智慧製造才剛剛開始。
2017年10月研究團隊首次討論此次主題的訪問對象企業,列出5家優先企業。盡管優先目標達成率達到80%,仍然到行前兩周才取得所有企業的最終確認。除了研究團隊在日本產業界的長期耕耘外,還要特別感謝學會大前輩貫隆夫教授、碩博士班同窗上智大學山田幸三教授的慷慨協助。我們再次確認了社會科學的不變原理:知識學習奠基於信任與關係所交錯的知識網絡。我們的結論是,雖然IoT或AI對產業的衝擊,如火如荼,但在製造現場應用,則尚處於篳路藍縷的摸索或草創階段。

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趨勢觀察/全球製造回流 帶來新挑戰

【2017.08.30 經濟日報】 文/劉仁傑

就在這個8月,鴻海集團在白宮宣布投資美國100億美元、在大阪與台北召開入主夏普(Sharp)周年記者會,鴻海在美日的新投資或併購話題不曾間斷。

事實上,此波全球製造回流(Global Reshoring)始於2012年。相較於奇異(GE)、大金(DAIKIN)等回流美日或投資美國的知名企業,鴻海併購夏普並攜手投資美國,從宏觀角度,仍被認為是規模與潛力最大的全球製造回流先進國案例。

2012年是全球製造業的轉捩點。中國勞動成本上漲、內需帶動服務業快速崛起,全球製造業大量外包給中國的風潮式微,接棒的是在美日響起的製造復興號角。

這個製造回流全新趨勢,在本質上打破了過去20年的全球化典範:海外經營(offshore)與委外生產(outsourcing)。製造業巨頭紛紛投入資金,重建美日工廠。

奇異被認為是美國製造回流最積極的廠商,2012年投入10億美元改造肯達基州的工廠,移回中國與墨西哥的電源熱水器與洗衣機製造;2015年賣掉了金融部門專心投入智慧製造,是公認用軟實力創造硬體附加價值的典範,從製造飛機引擎,發展出為航空公司服務的FES(Flight Efficiency Services)最被各界所知悉。

大金透過精實系統學習,家用空調廠內製程時間(Lead Time)從2003年的68小時降至2008年的9.5小時,結合在大陸與歐美的投資與併購,2010年超越美國的Carrier,成為全球空調霸主。2015年大金製程時間進一步縮短到4.94小時,由於能夠有效調適市場變化,將2000年代中期在中國擴大的產線移回日本滋賀廠,繼續維持其高度的成長與獲利。

鴻海集團投資美日,雖然在規模上將超過奇異與大金,但未來不僅要挑戰在先進國市場的品牌經營,也要從仰賴低成本製造邁向兼顧顧客價值的智慧製造。嚴格說,真正的挑戰才剛剛開始。

在全球化風潮下,鴻海結合速度經濟與規模經濟躍上全球舞台,成為全球最大電子代工企業。總能掌握各階段業界的領導客戶,從PC時代的戴爾與惠普、手機時代的諾基亞,到智慧手機的蘋果,卓越的客戶開發與成本管控能力廣被產學界所稱頌。然而,鴻海正搭上全球製造回流列車,競爭本質卻迥異於其過去在新興工業國代工的成功模式。

鴻海集團投資日美顯示擺脫既有代工模式的決心。從可持續經營的觀點,鴻海的競爭典範變革與人才培育模式將首當其衝,已經面臨嚴峻挑戰。同時,獨樹一幟的公司治理模式,以及與競合企業間的互動模式,也將面臨調整。鴻海能否像全球一流製造企業,迎接這個與時俱進的變革挑戰,非常值得關注。

原文連結:經濟日報

網路連結:聯合新聞網

 

鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰

【2017.08.23 天下雜誌】 文/劉仁傑

鴻海經營夏普一年,繳出了漂亮的成績單;投資美國百億,也展現史無前例的雄心。然而過去的成功,並不能指出未來的方向。東海大學教授、《世界工廠大移轉》作者劉仁傑指出,站在高峰的鴻海,正面臨三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

鴻海經營夏普一年,用擅長的決策速度與成本管控手法,繳出了漂亮的成績單。包括:反虧為盈時程從當初的2~4年提前到1年、股價翻漲4倍。而投資美國更厲害,不僅史無前例在白宮由美國總統陪同召開記者會,同時爭取到威斯康辛州30億美元的減稅優惠。

然而,檢視這兩項先馳得點背後的營運模式,都似曾相識,基本上可以說是鴻海集團的傳統成功模式,獨佔2016年中國大陸貿易總額3.6%的關鍵密碼。

過去的成功不一定能指出未來的方向。從台灣到中國大陸的新興工業國代工模式,邁向在日本取得知名品牌並延伸投資美國的先進國市場確保模式,正說明鴻海集團面臨著三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

第一是競爭典範變革,從性價比邁向顧客價值。

到目前為止,鴻海集團的最大優勢不是技術先進,也不是顧客青睞,而是在技術逐漸成熟之後,產品或製程服務的高性價比(Cost Performance)。性價比典範是指具備相對於競爭對手的成本競爭力,公認是鴻海強大競爭力的泉源。

然而,鴻海的競爭對手正用同樣的競爭思惟,直接抄襲解決方案,使用已開發素材、零組件,將資源全力投資在性能改善,提升競爭力。2016年鴻海面臨上市25年來的首次衰退,說明了這個冷酷事實。

從性價比典範,邁向顧客價值典範

我們的長期產業觀察發現,即使環境激烈變遷,鴻海集團的代工仍然以透過量產降低成本、壓低供應商價格為中心,鮮少思考從提升顧客價值達到獲利目的。

譬如,台灣已經成為全球強固型電腦的最大生產基地,獲利非常高的機殼代工,鴻海即使擁有實力,卻沒有積極參與,繼續擁抱性價比典範,輕視顧客價值。

顧客價值典範可以用在製程間關係或企業間關係。譬如發料人員了解組裝過程創出配套供料車,經由提升裝配人員效率提高了本身價值;機殼供應商解決強固型電腦廠商防漏與料工問題,獲得提高單價。顧客價值典範就是透過關注顧客、顧客的顧客,甚至最終顧客,提高本身價值。關鍵不在降低成本,而在提升顧客與企業本身價值。

鴻海集團取得自有品牌、進軍先進國市場,當務之急是要超越性價比典範,邁向顧客價值典範。亦即在相同的成本下,取得更高的顧客價值,讓顧客願意支付更高的價格。

這項典範變革不限於日美據點,也是既有據點維持競爭優勢的全新挑戰。正因為與既有典範格格不入,挑戰非常嚴峻。

第二,崇尚王道供應鏈,建構共生競合的共創生態。

夏普結合鴻海,在8K映像系統、影像技術、物聯網關聯事業上的綜效與發展潛力,受到高度期待。這個製造生態系統發展,具備共生與競合的共創特質,將迥異於過去以鴻海集團本身利益為中心、追求規模經濟與速度經濟的供應鏈思惟。

王道供應鏈與多元人才開發

王道是一種風行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供應鏈提供顧客價值典範可持續發展的基礎,它以開放創新為基礎,結合供應鏈伙伴追求聯盟經濟與範疇經濟,讓共創生態根深葉茂。

第三,尊重人性,發展多樣性自律性人才。

顧客價值典範可持續發展的另一個基礎,是擁有多樣性與自律性人才,這可能是鴻海集團的最大挑戰。併購是取得異質人才的方法之一。當前夏普發展的瓶頸之一也是人才,留住人才與新人招募一樣重要。

作者曾視察鴻海IE學院,精實手法的知行合一訓練令人印象深刻。觀察今後鴻海集團的典範變革挑戰,只有這種活用暨深化既有知識(exploitation)、解決問題的人才培育已經不夠;應同時開發能夠探索知識(exploration)、提出問題的多樣性自律性人才。

鴻海集團投資日美,顯示擺脫既有代工模式的決心,挑戰才剛剛開始,我們為鴻海打氣,也為台灣製造產業的典範變革打氣。(作者為東海大學工業工程與經營資訊系教授)

(責任編輯:洪家寧)

 

原文連結:鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰

鴻海DNA滿週年 夏普變神祕又親民,下一步變世界品牌?

文/黃亦筠(文章來源:摘自天下雜誌)

有了鴻海DNA的夏普,一年內轉虧為盈。在鴻海日本通、鴻海副總裁戴正吳的操刀下,原本預估2到4年才能轉虧為盈的計劃,提前達陣。連日本人都認為變「神祕外資公司」的夏普,從節流開始轉型,下一步,要走向全球品牌,首戰場就在台灣。

8月11日,日本盂蘭盆節假期首日,夏普社長、鴻海集團副總裁戴正吳,一早就現身台北萬華的凱達大飯店。

「咱的夏普,盼大家來支持!」戴正吳帶著沙啞的閩南語在「社長上任一週年媒體懇談會」上,呼籲家鄉人支持夏普產品。這家新開幕的飯店,客房內的電視、吹風機等設施都用夏普產品。

「我在台灣不成功,怎麼能交代?」戴正吳大動作宣告準備增加台灣夏普分公司的行銷費用。從夏普和聲寶合資的夏寶那拿回經銷權,今年7月1日台灣夏普成立,這類和飯店B2B行銷合作案只是其中一環。

前一天才在日本和日本媒體座談,戴正吳拿出身上的行程表和日本記者一對,很多日本記者驚訝的發現,戴正吳待在日本的時間比他們還多。

「過去一年我很少回到鴻海總社,」擔任夏普社長這一年來,戴正吳十分強調夏普的獨立性,就連記者會上有關鴻海的問題,他都強調自己夏普社長的身分,選擇不回答。雖然在鴻海集團總裁郭台銘的全球液晶面板版圖中,夏普始終是其中一顆重要的棋子。

節流:一年內轉虧為盈,先馳得點

當年在日本社會不看好、媒體質疑的狀況下接任夏普社長,戴正吳在媒體面前秀出一年來的業績,根據7月28日夏普公布的2017年第一季財報,夏普7年來首次連續三季當期利潤出現盈利。

去年8月要到夏普上任時,這位在鴻海號稱「德川家康」的老將曾形容,當時郭台銘給他一個目標,就是要在2到4年要轉虧為盈,「當時覺得自己上了那艘船,不知道什麼時候回來?」

然而戴正吳只花一年,提前達陣。

「鴻海這一年的表現對日本人來說真的是『跌破眼鏡』,大家心理上期待鴻海失敗,反而看到他成功,現在有些聲音『乾脆把東芝也交給郭台銘吧』,」日本觀察家、前朝日新聞記者野島剛觀察。

夏普副社長野村盛明在記者會上分析,夏普轉虧為盈的主因,除了大股東鴻海在材料開支上的支援而能大幅減少這部份的支出,進而在手機、家電以及液晶面板銷售上都有好成績。尤其液晶面板等顯示系統部門的營業額,比去年同期增加五成,而拉抬整體業績。

「第一年就黑字,至少先馳得點,但長期來看還需要觀察,」長期研究日本企業發展的東海大學工業工程學與經營資訊學系教授劉仁傑說。

「台灣老闆對決策速度和成本控管是很擅長的,也補足日本企業走長期規劃的不足,」劉仁傑認為,鴻海的企業特質充分發揮在協助夏普短期經營績效的改善。

譬如鴻海採購系統的協助,以及戴正吳上任後把簽核權由1億日幣調為300萬日幣,都要送社長簽核。另外就是戴正吳一上任就推One Sharp,把原本夏普5個分公司,變成20個事業單位,權責分明。

「這都是立刻可以看到效果的,緊盯模式是代工廠年代的成功模式,但夏普品牌行銷是需要彈性和靈活,」劉仁傑不諱言。

開源:打開海外市場

戴正吳不是沒看到外界的疑慮,夏普要往前走的健康,重點還是開源。

過去,夏普的產品雖然品質、技術都好,卻其實是一個在日本市場很紅的「日本品牌」,沒有真正打開國際市場。

鴻海入股夏普後,郭台銘和戴正吳有共識要把夏普品牌藉著鴻海的平台推出去,特別是鴻海著力深的中國市場。

以液晶電視來說。根據Trendforce8月8日剛發布的研究報告指出,上半年電視市場大幅衰退,排行第一的三星電子,第一、二季出貨量季減少6%,反觀夏普,第二季出貨量與第一季相比是倍數成長,排名從第9名竄升到第4名。

Trendforce報告分析,鴻海面板、代工與品牌上下游經營整合已經開始發揮成效。而中國市場就是夏普液晶電視品牌衝出量的市場。

「今年中國市場就佔了約45%的出貨量,」一名面板業的主管私下估算。

但中國不是鴻海結合夏普唯一進攻的市場。夏普開始在主要市場收回代理銷售權。譬如,將歐洲的授權品牌公司Sky UMC納為子公司,自己操盤後,歐洲市場的營業額也開始增加。

而最重要的就是北美市場。夏普之前近乎放棄北美市場,由海信集團在美國取得5年品牌銷售權,夏普目前也對海信展開訴訟,保護品牌使用者與專利。

而一般人相信,鴻海結合夏普的面板技術和品牌,在日本、中國、美國設廠,走向先進的8K面板和打造生態圈,就是要從面板製造到電視組裝銷售的出海口,一條龍掌握。

「我要擴大海外市場的分額,目前海外佔68%,我要擴張到80%,」戴正吳坦言,他的策略是哪邊有市場,就往哪邊去。

電視之外,夏普品牌的家電,更積極要走出日本之外的市場。戴正吳從8月開始兼任所有海外銷售主管。第一站強打就是台灣市場。

「第一站是我的家鄉,否則人家會笑我們,你台灣人都沒有買我夏普的東西,」戴正吳很坦白。

野島剛從廣告策略面觀察,以前夏普認為自己品牌和品質是不需要花太多錢打廣告也可以好好銷售,不過世界的消費者的眼中,夏普產品的信任度已經沒有那麼高。

「鴻海入股後,夏普在中國大陸、台灣各地積極打廣告起了不少作用,提高銷量,」野島剛說。

IHS資深研究總監謝勤益從市場策略觀察,鴻海是直接帶市場給夏普,用front end(市場)帶動back end(製造)。

「原本夏普一年500萬台的液晶電視出貨量,要推升到2017年預計1000萬台的出貨量。這是很大的成長,有人擔心夏普在中國買一送一的策略,還有東南亞的低價競爭策略,會打夏普品牌打壞了。但不可諱言他幫夏普走下神壇,」謝勤益說。

然而,鴻海主導下的夏普,目的絕對不只液晶面板。既然鴻海和夏普提出了8K ecosystem,就是要藉著海外龐大的市場,打入物聯網時代的數位家庭、智慧工廠、智慧辦公室等,從B2C到B2B領域,全部囊括,擴大「出海口」來去化產能。

打破舊文化:夏普變神祕的外資公司

夏普內部終究因為這股來自台企文化的衝撞,開始質變了。

「夏普以前的經營團隊管理是上班族的管理,根本趕不上全球化的時代,我個人認為,要讓一個不好的公司再生,最重要的是有誰來做,郭台銘和戴社長是適合的人選,」野島剛說。

但他話鋒一轉,坦言鴻海過去對言論控管的模式,也跟著到了夏普。

過去日本媒體比較容易得到夏普內部訊息,董事們也比較能接受採訪,較開放卻也容易造成訊息混亂。

「過去一年鴻海方式的保密體制下,夏普好事可以聽到,不好的事聽不到,對日本人來說,夏普這下子突然變成一個神祕的外資公司,」野島剛直言。

一年要論鴻海入股夏普,是成功還是失敗,其實還太早。轉虧為盈只是第一步,夏普到底能不能真正走出日本,成為世界品牌,恐怕是郭台銘派了大將去管理夏普,最想要的結果。(責任編輯:王珉瑄)

 

原文連結:鴻海DNA滿週年 夏普變神祕又親民,下一步變世界品牌?

 

精實智慧製造 消除浪費 創造價值

【2017.07.28 經濟日報】 文/劉仁傑

最近幾年,物聯網(IoT)與大數據(Big Data)等數位化科技,逐漸由AI(人工智慧)整合,正於自動駕駛、醫療、金融與製造四大領域,展現出強大的影響力。其中,智慧製造公認是代工起家、擅長結合供應鏈夥伴調適顧客需求的台灣,最具潛力的發展方向。

全文網址:【2017.07.28】精實智慧製造 消除浪費 創造價值

東京到台灣 從國際工具機展看趨勢… 智慧機械擁抱物聯網

【2016.11.23 經濟日報】 文/劉仁傑

東京國際工具機展( J IMTO F )昨(22)日閉幕,而台中國際工具機展(TMTS)則在今天開幕。這個由日本與台灣接力主辦的兩年一度全球工具機盛會,創始於2010年。本文從JIMTOF的第一線觀察,檢視全球智慧機械發展最新動向。 Read more

台日打群架改賺毛利15%新筆電

【2016.10.20 商業周刊】文/劉仁傑

全球第一個人電腦品牌廠聯想(Lenovo)近期傳出,繼七月回購日本恩益禧(NEC)合資公司股份後,再收編富士通(Fujitsu)PC部門。原本去年底,富士通、東芝(Toshiba),從索尼(Sony)獨立的Vaio計畫整併三方勢力,為日本PC品牌力挽狂瀾,結果終究抵擋不住中國大規模的攻勢。 Read more

學者觀點-顧客式製造經濟的崛起

【2016.10.12 中時電子報】

中國聯想集團併購日本富士通PC事業訊息釋出,富士通股票連日上漲。這是日本PC產業繼2011年NEC併入聯想旗下之後的大事,日本產業界顯然已經務實面對。事實上,這背後不僅顯示了全球PC產業版圖底定,也說明顧客式製造經濟趨勢的崛起,對思考台灣產業未來饒富含意。 Read more