【2017.08.23 天下雜誌】 文/劉仁傑
鴻海經營夏普一年，繳出了漂亮的成績單；投資美國百億，也展現史無前例的雄心。然而過去的成功，並不能指出未來的方向。東海大學教授、《世界工廠大移轉》作者劉仁傑指出，站在高峰的鴻海，正面臨三項非常嚴峻的典範變革挑戰。
鴻海經營夏普一年，用擅長的決策速度與成本管控手法，繳出了漂亮的成績單。包括：反虧為盈時程從當初的2~4年提前到1年、股價翻漲4倍。而投資美國更厲害，不僅史無前例在白宮由美國總統陪同召開記者會，同時爭取到威斯康辛州30億美元的減稅優惠。
然而，檢視這兩項先馳得點背後的營運模式，都似曾相識，基本上可以說是鴻海集團的傳統成功模式，獨佔2016年中國大陸貿易總額3.6％的關鍵密碼。
過去的成功不一定能指出未來的方向。從台灣到中國大陸的新興工業國代工模式，邁向在日本取得知名品牌並延伸投資美國的先進國市場確保模式，正說明鴻海集團面臨著三項非常嚴峻的典範變革挑戰。
第一是競爭典範變革，從性價比邁向顧客價值。
到目前為止，鴻海集團的最大優勢不是技術先進，也不是顧客青睞，而是在技術逐漸成熟之後，產品或製程服務的高性價比（Cost Performance）。性價比典範是指具備相對於競爭對手的成本競爭力，公認是鴻海強大競爭力的泉源。
然而，鴻海的競爭對手正用同樣的競爭思惟，直接抄襲解決方案，使用已開發素材、零組件，將資源全力投資在性能改善，提升競爭力。2016年鴻海面臨上市25年來的首次衰退，說明了這個冷酷事實。
從性價比典範，邁向顧客價值典範
我們的長期產業觀察發現，即使環境激烈變遷，鴻海集團的代工仍然以透過量產降低成本、壓低供應商價格為中心，鮮少思考從提升顧客價值達到獲利目的。
譬如，台灣已經成為全球強固型電腦的最大生產基地，獲利非常高的機殼代工，鴻海即使擁有實力，卻沒有積極參與，繼續擁抱性價比典範，輕視顧客價值。
顧客價值典範可以用在製程間關係或企業間關係。譬如發料人員了解組裝過程創出配套供料車，經由提升裝配人員效率提高了本身價值；機殼供應商解決強固型電腦廠商防漏與料工問題，獲得提高單價。顧客價值典範就是透過關注顧客、顧客的顧客，甚至最終顧客，提高本身價值。關鍵不在降低成本，而在提升顧客與企業本身價值。
鴻海集團取得自有品牌、進軍先進國市場，當務之急是要超越性價比典範，邁向顧客價值典範。亦即在相同的成本下，取得更高的顧客價值，讓顧客願意支付更高的價格。
這項典範變革不限於日美據點，也是既有據點維持競爭優勢的全新挑戰。正因為與既有典範格格不入，挑戰非常嚴峻。
第二，崇尚王道供應鏈，建構共生競合的共創生態。
夏普結合鴻海，在8K映像系統、影像技術、物聯網關聯事業上的綜效與發展潛力，受到高度期待。這個製造生態系統發展，具備共生與競合的共創特質，將迥異於過去以鴻海集團本身利益為中心、追求規模經濟與速度經濟的供應鏈思惟。
王道供應鏈與多元人才開發
王道是一種風行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供應鏈提供顧客價值典範可持續發展的基礎，它以開放創新為基礎，結合供應鏈伙伴追求聯盟經濟與範疇經濟，讓共創生態根深葉茂。
第三，尊重人性，發展多樣性自律性人才。
顧客價值典範可持續發展的另一個基礎，是擁有多樣性與自律性人才，這可能是鴻海集團的最大挑戰。併購是取得異質人才的方法之一。當前夏普發展的瓶頸之一也是人才，留住人才與新人招募一樣重要。
作者曾視察鴻海IE學院，精實手法的知行合一訓練令人印象深刻。觀察今後鴻海集團的典範變革挑戰，只有這種活用暨深化既有知識（exploitation）、解決問題的人才培育已經不夠；應同時開發能夠探索知識（exploration）、提出問題的多樣性自律性人才。
鴻海集團投資日美，顯示擺脫既有代工模式的決心，挑戰才剛剛開始，我們為鴻海打氣，也為台灣製造產業的典範變革打氣。（作者為東海大學工業工程與經營資訊系教授）
（責任編輯：洪家寧）
原文連結:鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰