精實系統知識應用聯盟

文/劉仁傑

2019年12月3日，同屬精實企業系統群組的李兆華顧問，發佈了國瑞汽車前總經理原田武彥先生逝世的訊息，引起了許多產業界朋友的悼念。在這裡，我彙整了從去年底到今年初在群組或學術界演講，提及與原田先生，以及由他促成的台灣自行車A-Team的相關事蹟，表達個人誠摯的追思。

    2000年代前後，我擔任東海大學工業工程與經營資訊系所主任，受到當時國瑞汽車總經理原田武彥許多禮遇，感銘至深。1999年12月6日，原田總經理在王派榮副總經理陪同下到東海大學演講，受到本系師生熱烈歡迎。雖然他演講的主題是「21世紀豐田汽車發展策略」，談及全球汽車廠朝向智慧型交通系統（ITS）發展的結盟，在亞洲如何與泰國豐田區隔，以及如何發揮台灣所屬64家協力廠的獨特優勢，包括演講前的餐敘交流談及台灣自行車產業發展，尤其具備歷史性意義。

    可能很少人知道，這段互動淵源，特別是他對台灣自行車產業的關心與見解，是影響我後來從工具機研究延伸到自行車研究的關鍵。2007年8月我與美籍夥伴Jonathan Brookfield的台灣自行車A-team研究在AOM獲獎(Liu Ren-Jye and Jonathan Brookfield, 2007, “Taiwan’s A-Team: Integrated Supplier Networks and Innovation in Taiwan Bicycle Industry,” The Proceedings of Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, PA, U.S.A. Aug.3-8, 2007. Carolyn Dexter Award Nominee)，領獎時我還特別提起這一段往事。

    感念原田武彥先生對台灣產業升級的卓越貢獻，謹分享台灣自行車A-team成立前的三段事蹟，提供產學界朋友參考。

    第一，劉金標董事長與羅祥安總經理的學習精神，國瑞汽車總經理原田武彥的喜好交友，是促成2000年，國瑞汽車應經濟部工業局「車輛產業總體競爭力提昇計畫」（透過中衛發展中心）的策劃邀請，由總經理原田武彥領軍，正式協助巨大機械暨協力廠導入豐田生產模式的關鍵。

    第二，原田武彥總經理在東海大學演講，以及後來的一次交流，分享輔導自行車業心得的同時，即曾指出：「台灣製造業擁有完整的協力體系，這個體系如果崩解，豐田汽車在這裡即使能夠成功地製造與銷售，也將是很大的遺憾。」在他的心目中，與汽車產業無直接淵源的台灣自行車，有非常大的潛力與空間。

　　第三，原田武彥總經理的自行車整車廠輔導，初期重點放在豐田式生產體系的導入，由於效果卓著，很快就碰觸到協力廠的供料問題，不僅間接促成了台灣自行車A-team的籌組，也提供了A-team運作初期的概念與方法。2002年12月11日A-team與國瑞汽車在經濟部工業局簽署「建構豐田生產系統合作意願書」，堪稱是A-team籌設底定、對外宣布前最重要的里程碑。

　　原田先生的逝去，勾起了中台灣產業界的懷念，從他個人的領導風格與著書主張，到帶動台灣TPS學習風潮、A-Team夥伴的共同騎乘活動，都令人印象非常深刻。在這段期間，我接到過複數的相關詢問，諸如：A-Team為何後來失敗？這些疑問，顯然包括了非常大的誤解。

　　為了釐清這個誤解，我們樂意從長期的研究觀察，提供進一步的見解。

　　台灣自行車A-Team成立於2002年底，2003年春天假自行車國際展對國內外公開。羅祥安與曾崧柱分別擔任過6年會長。2014年接任第三任會長的吳盈進與台灣自行車協會（TBA）主席羅祥安，2016年底公開宣布：A-Team已經達成提升自行車產業的設立目標，將轉入TBA委員會，做為業界知識共享和學習的平台。

    我個人的長期觀察認為，A-Team至少樹立了三個典範。

    第一，產業領導人強烈的危機意識與產業發展願景，有效帶動主力整車廠暨零組件廠的全面升級。其中生產關鍵零組件的SRAM（速聯）、天心、桂盟與彥豪，質量俱進，影響擴及整個產業的供應鏈成員。

    第二，擁有持續的價值創造模式。從整合上下游廠商落實精實製造(TPS)出發，延伸到TQM和TPM等品質管理系統導入。強化共同研發的基礎建設、透過團隊騎乘活動共同開拓市場，從共生邁向共創。

    第三，結合產業精實變革與顧客價值創造，改寫自行車的發展宿命。14年來外銷數量雖略有波動，外銷金額持續攀升，平均單價更從2002年的124美元，一路衝高，2016年達到502美元。

    因此，我們肯定兩位領導人達成目標的主張，支持用知識共享和學習平台維持互動。第三任秘書長、自行車中心總經理梁志鴻用流體力學說明A-Team成立與運作的理論，也就是說面對亂流衝擊，團結使總體受傷達到最小。

    當然A-Team在達成總體目標之後也呈現了一些問題，其中最明顯的是相對受益問題。哈佛商業評論中文版就特別製作了一個「A-Team成功方程式」的特輯(2013年6月號)，其中整理十年間美利達如何逼近巨大機械，最讓人印象深刻。事實上，產業管理理論也指出同型發展(isomorphism)將妨礙差異化的主張。從這個角度，在有效創造與新興國的能力差距之後，讓A-Team宣布達成歷史任務而功成身退，具備再度追求個別企業差異化之重要意義。

　　A- Team解散意味著產業內企業體系間的強連結消失，但企業暨協力體系(如捷安特協力會) 將會更強。這有助於體間之差異化。因此，對台灣競爭力將是好事。

註：基於群組討論或演講多屬即時互動，年度或日期往往依憑記憶，有可能發生錯誤。若有不一致時，請以經過查證的本文為準。

文/ 劉仁傑

1. 台灣工具機口罩國家隊用一個月的時間，擴建60條生產線，讓台灣口罩產能從不到300萬片提升到1000萬片。

2. 相對於台灣的速度、日本的品質，西方的競爭優勢在創新。從這個對平凡的工作沒有興趣、不關心的特質，或許已經可以預測到歐美面對此次肺炎疫情的可能悲劇。

【2020.03.17 商業週刊 】 為什麼歐美不會出現「口罩國家隊」？產業專家：他們不喜歡做「平凡的事」

問：友嘉高松的案例很精彩，是台灣工具機轉型非常寶貴的學習模式。可惜沒有如何進行客製化、如何融入顧客現場需求的具體說明。

答：理解顧客製造現場的流程需求，將工具機產品有效融入，是創造顧客價值的關鍵。譬如：友嘉高松為一個客戶的空壓系統三點組合、油壓系統的壓力錶等，安裝在機器的正面左方，和常見安裝在機器正後方或側面的思維不同；另一個案例，友嘉高松的車床屬於小型機，標準機的操作高度相對比較低，他們將機器墊高，讓廠內產線的操作高度一致，滿足顧客的加工線標準化需求。

新冠肺炎疫情籠罩全球，台灣工具機企業籌組國家隊支援口罩製造設備，普受好評。關懷鄉土的高度情懷，固然讓我們引以為榮，針對口罩製造流程需求迅速開發製作實用設備的能力，更凸顯其發展價值創造的潛力。 

台灣工具機產業以複製先進國機台起家，結合產業群聚與模組化優勢，在國際舞台占有重要的一席之地。然而，近年卻面臨新興國用相同模式的急起直追，外銷金額與企業獲利每況愈下。 

變革關鍵在於如何從顧客使用流程之觀點，提出整合型解決方案，達到提高工作價值的目的。 

我檢視先進工具機企業的新近變革，認為提供製造設備創造附加價值有兩個迥異的重要途徑，值得台灣工具機企業深入省思。 

一、頂尖設備 v.s 客製設備:第一個是以提供頂尖設備自許，用自己的生產線做為試驗基地，將實際驗證過的「成功體驗」銷售給使用顧客。日本工具機大廠 DMG 森精機伊賀基地兩座加工廠的精實化、複合化與五軸化，堪稱典範。 

他們以替組裝廠配套做為生產排程的精實守則，透過複合化變革有效縮短了製程時間。 

同時，用德國大型 DMC340 取代日本五面加工機，將日本機台主軸立臥頭改善為萬向頭，分別提高了 49%與 15%的產效。 

在現場豎立的說明看板，對使用顧客非常具有說服力。 

這個說服力持續延伸到 DMG 森精機的解決方案中心，所展示的 40 餘台設備都擁有類似的故事，有效改善顧客的製程時間或使用效率。 

第二個是以提供客製設備自許，結合顧客的使用情境、流程需要、作業習慣，在標準機台的骨架上融入了顧客的需求。 

2004 年設立於杭州、由台灣友嘉實業與日本高松機械合資的友嘉高松，被認為是最成功的客製型工具機企業。 

2019 年受到美中貿易紛爭、經濟下行影響，中國大陸工具機市場平均僅維持了 2010 至 2011 年全盛期的 65%。友嘉高松營業額卻再度回到全盛期的 1.3 億人民幣，營業獲利率更超過 30%，創下歷史高峰。

檢視銷售機台的內涵，92%已經轉型為客製機種。 

友嘉高松總經理塩本雅人認為「客製是一種文化」，理解顧客製造現場的流程文化，將工具機產品有效融入，是創造顧客價值的關鍵。 

二、顧客價值是企業存立的基礎:以上觀察顯示，價值創造的兩個模式，各有其外在產品特色與內在核心能力，並擁有兩個共同特色。一個是透過實踐顧客價值， 達到提升獲利的目標;另一個是用實踐精實變革，兼顧縮短交期與消除浪費。 

顧客價值是企業存立的基礎。台灣工具機企業追求轉型升級過程，仍然普遍存在的不理解顧客需求、複製先進國機種、批量生產思維，顯然已經無法再創高峰。 

我們呼籲台灣工具機企業，深入理解兩個價值創造模式的基礎條件與本身能力， 做出明確的抉擇。針對明確的價值創造模式，以營業為火車頭，有效拉動設計開發與生產技術，實踐精實製造與精實產品開發，達到用顧客價值提升企業獲利的目標。 

【2020.03.20 經濟日報】工具機業雙模式創造價值

客製型價值創造案例 (回答讀者)

【2020.04.14香港01周報】

文/ 伍振中、毛詠琪

穿膠花、剪線頭、串珠仔是一代香港人的集體回憶，也成就了上世紀享譽世界的「香港製造」品牌，為這片獅子山下的土地寫下經濟傳奇。曾幾何時，香港與台灣、韓國、新加坡憑藉製造業並列「亞洲四小龍」，自上世紀八十年代起工廠北移，叱咤一時的製造業慢慢褪色，產業向金融業和以旅遊為核心的服務業傾斜，製造業GDP佔比少於1%，工廈都變成party room與散貨場的集中地。

不聞機杼聲，惟聞遊客聲。當我們都以為「香港製造」輝煌不再時，突如其來的新冠肺炎疫情卻把它重新喚醒過來：企業把生產線改變用途，不諳機器或生產工序的各界人士都來生產口罩，實現了一場港產口罩奇蹟。兩個月前內地疫情壓垮了全球生產供應鏈，也令香港再思過度依賴內地生產的問題。觀乎昔日「四小龍」，唯獨香港的生產活力不再，各有成就的台灣、韓國和新加坡製造業，有什麼值得香港借鑑？港府與業界近年推動「再工業化」，香港再製造之路該如何走下去？

(劉仁傑教授受訪精華)

疫情下製造業的「新亮點」。在新冠肺炎疫情肆虐下，蔡英文政府近期頻打濃厚政治色彩的「防疫國家隊」計劃，為解決疫情衍生的口罩荒，當地30多間公司組成的生產團隊，花了45日時間設置了92條口罩設備生產線，令當地口罩每日產能由320萬增加到1,000萬個，並躍升為全球第二大口罩生產地。隨後，台灣的防護衣及隔離衣生產商組成了第二支「防疫國家隊」，支援當地第一線醫護人員，既突顯台灣製造業的實力，並且把剩餘物資出口。

東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑向《香港01》表示，台灣「口罩國家隊」(如同台灣知名的台灣自行車A-Team等自主性跨企業團隊)，說明台灣企業家具有「做對的事、輸人不輸陣的社會性格」。他解釋，計劃具有幾個特徵，包括環境與生存上的需要、自主性、半強制學習。其成功不是來自資金或技術，而是來自生存或解決危機的意願。他認為：「台灣製造產業的優勢之一，是與美國、日本及中國內地產業都有很好的聯繫，這使得台灣產業發展獨樹一幟。」

劉仁傑認為，香港擁有開放、多樣性及自律性兼備的人才，這特徵使全球企業都把區域總部設於香港，因此香港當前應在這個社會脈絡下認真思考未來的產業發展。

全文連結：【2020.04.14香港01周報】香港再製造與亞洲四小龍 

 「把一件平凡的事做到底，就能成就不平凡。」劉仁傑教授連續30年開授豐田式生產體系(TPS)課程，呼應了這段話的本質，成就了產學界公認的不平凡。

    儘管TPS已經成為全球顯學，能夠將這樣的概念與工具充分發揮的企業曲指可數，持續在大學開授的科系可稱絕無僅有，劉仁傑教授攜手產業界、每年2月開授TPS已經成為慣例，春風化雨整整三十年。

    劉老師說：「每年約25-30名學生修習，除了教學要求與時俱進之外，赴企業實作，堪稱最大特色。」每年7月的TPS大會接受企業預約，奠定次年2月開授基礎。由於修課學生限30名，只能與約8家企業合作，對於向隅者，劉老師保證下一年優先安排。首先要感謝30年來超過兩百家次的合作企業。今年度的合作廠商中上銀科技、矽品精密、凱柏精密，30年間合作超過3次的重量級企業。

   首排左起林重年課長、郭倍欣經理、王慶華董事長、劉仁傑教授、黃欽印主任、陳映遠(研究生志工代表)

    TPS的第二個特色，是為每一組同學提供修過這門課程的研究生助教。他們擔任志工的過程，享受了更深層的學習機會。我們提供每位志工參加每兩年一度的日本頂尖企業考察，這個薰陶有效支援知行合一的思維與邏輯能力。這些學習歷程，讓研究生不僅能成為修課學生的助力，本身也保有非常積極的態度與創新想法。譬如：研二的陳映遠是第三次當志工，涉略產業更廣、功力愈來愈深，尚未畢業就被一家中台灣的上市公司所相中。

劉仁傑教授暨研究生志工參觀DMG森精機

劉仁傑教授的30年授課，發揮日本職人的精神，將平凡的選修課程透過理論講授、企業協助和學生的創意，發揮至不平凡的效果。學以致用是本課程的宗旨，動腦筋與實際動手做才能使觀念由上而下的傳遞、執行由下而上的回饋，讓整間公司充滿活力。工業工程與經營資訊學系主任黃欽印教授表示：「選修課程開課容易維持難，除了授課老師的熱忱與魅力，也要有學生的參與，更需要業界的協助與支持，能夠維持三十年不間斷的開課屬實不易，也代表這門課是經得起時間與業界的考驗，更能夠表示工業工程推行上的基礎觀念」。

黃欽印主任致辭

台灣引興王慶華董事長更專程前來共襄盛舉。王董事長表示能夠看到劉仁傑教授三十年至今仍細心的講授5S基本定義與觀念，為學生感到幸福與感動。同樣的理論不厭其煩的傳授，培育出能夠為企業做出貢獻的學生，並不間斷地深入產業，使課程內容與時事相呼應。其中王董事長特別用自身經驗強調「沒有庫存」的實力，來自豐田的生產觀念，使得企業更能夠在面臨市場變動時做出彈性的調適、及時的產出，最終達到真正的顧客價值。

紀念活動的與會業界代表包括上銀科技、台灣引興、矽品精密。這三家委訓企業各派遣3位學員，委託本課程進行種子師資培訓。劉仁傑老師透漏，企業學員的參與讓教室多樣而活潑，並且形成了「到課準時、不缺課」的氛圍。

台灣引興王慶華董事長致辭

【 2019.08.30 經濟日報/劉仁傑 】

這幾年，台灣與日本製造企業有如難兄難弟，面對市場環境劇烈變化，獲利每下愈況。他們逐漸體會到一個殘酷的事實：主觀的「產品製造」已經無法取得相對應的利潤，關注顧客「目的實踐」才是獲得顧客價值的關鍵。

總部設在日本大阪市的工業經營研究學會，8月底在台中東海大學召開國際大會，就以關注顧客「目的實踐」作為主題，探討如何聯手實踐顧客目的、共創全新價值。

「目的實踐」源自日文的kotozukuri（ことづくり），是指透過關注顧客使用產品達成目的「這件事」的過程，提出整合型解決方案，達到改善生活（消費財）或提高工作價值（生產財）的目的。

顧客價值是企業存立的基礎。沒有顧客價值，核心能力將變成孤芳自賞，「顧客目的實踐」才是企業的可持續競爭力。

捷安特是全球最大的自行車製造商，不僅生產一流的越野車，洞察戶外活動的需求，成立基金會與地方政府聯手打造自行車專用道、設立支援騎車環島的旅行社協助新手上路，讓高階自行車愈來愈受歡迎。

因此，捷安特正從一流的產品製造商，邁向一流顧客目的實踐方案的提供企業。捷安特不僅提供具有魅力的越野車，更積極幫助顧客達成騎乘自行車環島、提高生活水準的目的，拉動產品製造與目的實踐的高附加價值商品製造循環。

松下的強固型電腦占有率世界第一，絕緣片的最大供應商卻是位於八里、只有38名員工的實力公司。實力洞察松下強固型電腦的多樣少量、組裝過程追求配套供料的苦楚，自行設立出貨店面有效支援松下的最終組裝與準時出貨，與品牌聯手持續實踐最終法人顧客的最高滿意度。

實力成功的關鍵不在於產品製造技術，而在理解顧客缺料的痛點，幫助顧客企業「目的實踐」，獲得令人羨慕的高利潤。

以上案例說明了從後製程顧客、顧客的顧客，甚至最終顧客的「目的實踐」出發的重要性。這個能力具備釐清目的、理解目的實踐上的苦楚、提出解決方案等三個特徵。因此，「目的實踐」的關鍵在於深入顧客使用現場，從顧客使用產品達成目的的完整過程，提出有效的解決方案，真正解決顧客的切身之痛。

「目的實踐」可以是一個流程，諸如物流中心按照現場組裝節拍與組裝手順，設計配套供料台車，提升組裝效率；甚至用相同觀念朝上游整合供應商，發展出進料、驗料與備料的連續作業。

當然，「目的實踐」更適合用在工具機企業的銷售提案。一位超級營業員因為理解顧客擬購買切銑複合機是為了縮短製程時間，從顧客製造流程觀點提案購置具交換台的NC工具機，用低成本達到相同目的，深受顧客讚揚。

正因為能夠實踐目的，從顧客觀點幫顧客節省支出，讓顧客價值決定售價，銷售利潤卻遠高於銷售昂貴的切銑複合機，具備共創價值、追求雙贏的意涵。

經濟日報2019.08.30報導

文/吳靜芳(文章來源：摘自商業週刊)

連Nike都做不到的事，台廠做得到？2018年底，Nike關閉的墨西哥工廠，製鞋自動化實驗宣告失敗，震驚業界。但這家台廠，卻靠著與台灣中部一群教授的合作，導入精實生產與機械手臂，讓生產效率增加24%，讓傳統高度仰賴人力的製鞋產業，往自動化再邁一步。

「我號稱從海拔三、四千，溪谷、鄉村、城市、野外到海洋，要穿的鞋我都有做！」鈺齊董事長林文智眼前洋洋灑灑20幾隻休閒鞋、登山鞋、自行車鞋到重機鞋，只是冰山一角。

「抓地力要強、裡面不能濕……」上一秒林文智正在講釣魚鞋，下一刻，他又開始介紹繁複的重機鞋，零配件高達五、六百片，是一般運動鞋的好幾倍。

林文智和台灣製鞋老大哥寶成、豐泰走的路完全不同。他的鞋做工複雜，出口單價更是行業平均的近十倍。他的客戶既多且雜、產品少量多樣，「Nike一筆訂單10萬雙，我的訂單是800雙、1000雙。」一張60雙的訂單，他也敢接。

鈺齊專營門檻、附加價值皆高的戶外多功能鞋。六年來，營收增加了七成，但是人力僅增加三成。鞋業極度倚重人工，人力成本高達二至三成，林文智增加人均營收貢獻的祕密，就在導入自動化。

連Nike都失敗的事

鞋業自動化難度極高，有個慘痛教訓近在眼前。

2017年，美國運動用品龍頭Nike與電子代工大廠偉創力（Flex）合作，在墨西哥瓜達拉哈拉開設自動化工廠。去年底，兩間企業改革製鞋產業鏈的雄心破碎，宣告失敗關廠。業界有句話：「製衣差寸，製鞋差分」，用來形容製鞋的高難度與精度要求。林文智分析，和剛硬的電子材料不同，鞋材多是柔韌的複合材料，機器手臂一抓就變形，電子代工廠的經驗很難直接應用於製鞋。

從過往帶領鈺齊從精實生產到工業自動化的過程中，林文智學到的最關鍵經驗就是：自動化需要耐心。

磨機器，磨一年還不能量產

鈺齊在三個產區新購入的自動化鞋機，磨了一年還沒投入量產。「買一套（機器），就幻想可以翹腳喝咖啡等東西出來，天底下沒有這麼容易的事。」

他埋頭苦幹，卻也不閉門造車，老是問底下的人：「你那還有沒有錢？公司可不可以繼續投入（產學合作）？」

他曾經親自帶著逢甲大學以及雲科大20來個教授，參觀鈺齊中國廠區研究如何改進產線自動化。

雲林科技大學電機工程系教授吳先晃和鈺齊合作邁入第三年。「林董從來不躁進，且他對技術很open（開放）。」林文智不要求研究成果的專屬授權。自己進步，就不怕別人學。

磨機器外，更需要磨的是人。

磨人，強迫主管學習新知

20年前，他就有意往自動化佈局，老臣嗆他「發神經」。

「人沒有這個經驗知識，就會否決，」林文智特地請東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑，花了三年時間給經營團隊上課。直到現在，一有新平台上線，林文智也強迫主管學習。

林文智會如此堅持，是因為鈺齊面對的挑戰——缺工，必須依賴自動化方能解決。「精實生產減下來剩80個人，再加上機械手臂剩下30個人，」他舉例苦笑道，「然後還是找不到人！」

製鞋倚靠人力，磨耗也重。車工45歲視力會開始下滑；噴膠工長期抓握一公斤多重的楦頭，兩年下來，手腕幾乎就得報廢。多功能鞋工序繁雜，戶外運動商機飆升，鈺齊有比同業更巨大人力需求壓力，而中國的人口紅利卻已經看到盡頭。

人工與自動化如何相輔相成？

從接客戶設計稿到出貨，在鈺齊生產線上，幾乎看不到傳統鞋業上千女工孜孜矻矻的畫面了。訂單掃描後自動辨識歸檔、設計稿從雲端發來交由製版師電腦模擬打版、數據傳送到裁斷機自動裁切、車工車縫好後往下送給機器手臂成形噴膠、紙箱QRcode掃描後集運出貨……。

這是不是代表，離鞋業全自動化已經不遠了？

「有些傳統不能丟掉。例如訓練針車手。有的人工車還是比電腦快，」林文智反而覺得，製鞋的傳統工藝必須與自動化並行，相輔相成找到最佳的合作模式。「人工智慧會成功，但不會跳躍式。因為實際操作的還是人呀。」

商周連結：商業週刊

【2013.10.30 經濟日報】文/劉仁傑

社會企業（social business）是指以解決社會問題為目的，採取企業經營模式的事業體。諾貝爾獎得主尤維斯在孟加拉設立的鄉村銀行、日本政府推動的特例子公司，被譽為是亞洲社會企業的代表，受到全球的關注。

鄉村銀行與日本特例子公司的實踐說明，成功的社會企業兼具社會使命、事業經營與創新，不僅迥異於追求獲利的一般企業，亦不同於NPO（非營利組織）與NGO（非政府組織），提供了擴大僱用的社會問題解決模式。

勞委會近年積極引進日本特例子公司制度，推動企業進用身心障礙者，今年國際研討會將在11月12、13日舉行。

助弱勢 擴大輔導就業

去年秋天勞委會首次舉辦「日本企業進用身心障礙者特例子公司模式研討會」，邀請日本產、官、學代表來台，分享在日本實踐身心障礙者僱用有成的特例子公司營運模式。

日本特例子公司是指由企業集團共同設立，以僱用身心障礙者為主要目的的子公司。

法定條件包括：母公司持股超過50%、僱用障礙者超過5人（其中重度障礙者超過30%）、無障礙設施完備、母公司透過經營者與職工派遣支援其事業經營等。

檢視其內涵，屬於一種「企業集團」外包工作與「特例子公司」提升集團身心障礙者僱用率的「相互扶持模式」。

應邀來台參加研討會、主管特例子公司的日本厚生勞動省主任田窪丈明說，特例子公司提供充分考量障礙者特質的工作內容與職場環境，是讓身心障礙者能力充分發揮的關鍵。

他說，特例子公司制度雖然設立於1976年，初期遇到許多困難，到2003年只有123家。

特例子公司 管理趨勢

然而，經過長期摸索與經驗累積，2004年以後卻快速成長，2012年10月已經超過340家。

因此，特例子公司對身心障礙者的僱用也在2004年起急速增加，從2003年的5,760人增加到2011年的1萬6,429人，成長2.9倍；特別是智能障礙者的僱用，由2003年的1,335人增加到2011年的7594人，成長5.7倍。

研究發現，特例子公司幾乎已經擴及Panasonic、Sharp、大金、本田、SONY、三菱電機、日本電裝、富士通、Omron、日本生命、住友集團等主要的日本知名企業。

日本學者甚至認為，這個趨勢已經成為高齡化、少子化風潮下的管理新潮流，為不景氣的日本社會打下安定的基礎。

今年6月卸任特例子公司社長的應武善郎，負責大金空調特例子公司的僱用與經營長達15年。

他說，1980、90年代，日本特例子公司大都僱用肢障者與聽障者為主，2000年以後全面擴及到智障者與精神障礙者。

2009年的金融風暴期間，大金的特例子公司擴大了30%的僱用，111位員工中有100位是身心障礙者，除金融風暴的2009年之外，1995年創立迄今都維持獲利。

應武善郎在NHK的專訪中說：「我們不是支援障礙者，這些員工已經是我們不可或缺的戰力！」 他進一步指出，與一般人力資源的募才與育才一樣，大金因應障礙者個人特徵，用心打造友善的軟硬體，並將之充分發揮。

我們在大金所屬子公司的製造現場，看到了一位多重障礙員工特殊件組裝效率，遠超過一般員工。就如同有些障礙者具有固執性，檢查比一般人正確；聽障者不怕噪音，特別適合某些職場。

日本能 台灣一定可以

依照身心障礙者保護法，民間企業應該僱用1%以上的身心障礙者。儘管這個法定數字遠低於日本的2%，我國企業卻絕大多數未能符合規定。

立法委員陳節如實地參觀過日本特例子公司，認為是提升僱用率的關鍵。勞委會於2011年透過對身心障礙者保護法之增訂，引進類似日本特例子公司制度，並於2012年與經濟部共同發布實施。

因此，2013年堪稱是臺灣特例子公司身心障礙者僱用元年，勞委會積極推動的台灣版特例子公司，截至目前為止已經設立了5家。

日本特例子公司的36年經驗，以及所帶動的社會企業使命與管理創新，非常值得台灣學習。日本企業的案例說明，障礙者僱用未必增加社會成本，甚至能夠帶動一般人的工作機會。

我們相信，政府照顧全民的堅持，以及台灣企業的理念與活力，一定能夠迎接普及臺灣特例子公司、擴大身心障礙者僱用的挑戰！

（作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授）

全文連結：【2013.10.30 經濟日報】台灣雇用障礙者元年