精實系統知識應用聯盟

【2020.11.26 工商時報】

臺灣機械公會為建置智慧機械產業鏈TPS精實管理推動平台，強化我國機械與零組件產業鏈整體精實管理品質，帶動國內機械供應鏈向上提升，109年承接經濟部工業局機械產業精實管理／TPS補助計畫，除推動23家廠商加入計畫，進行製造現場物料、人力與庫存各方面的精實改善，進而解決業長期來被詬病的「欠料」問題外，也舉辦「2020年機械產業聚落精實管理高峰論壇」，邀請產學界知名專家學者到場分享TPS成功經驗，期能在觀念上重建國內供應鏈中心廠與協力廠的信賴感，為我國機械與零組件加入國際供應鏈營造更有利的基礎。

機械公會智慧機械產學研委員會執行長陳重光指出，此次承辦工業局的精實管理／TPS推動計劃，能在同一計劃平台標準下同步觀察到23家製造業推動TPS的動態，情況相當難得。他觀察發現，企業投入TPS從啟動、持續到進階等過程，能否一路順利執行下去共有十項關鍵要素，包括一、經營者的決心與參與。二、聯結客戶價值的改善系統觀。三、TPS（顧問）專業與領域（受輔導業者）專業的互動深度。四、持續改善帶來的感動。五、供應鏈中心廠的整合動力。六、計劃給予的補助。七、與IOT計劃的結合綜效。八、二代的挑戰，目標要超越一代。九、老師傅經驗的必要傳承。十、嘗試錯誤、分享等新觀念的導入等，值得大家一起來深思。

台灣機械業一直存在著供應鏈中心廠與協力廠之間的欠料問題，更造成雙方的相互抱怨，信任日益減少，對台灣機械業的長遠發展是一大阻礙。

為協助解決產業界的痛點，機械公會著手從供應鏈最末端開始往前推進改善活動，在工業局的支持下，於109年起執行機械產業精實管理／TPS補助計畫，共計有23家廠商加入，每家公司聘請TPS顧問專家協助他們投入改善。23家業者中有七成都是由二代接班人親自參與，可感受到他們親力親為要成功達陣的決心；在產業類別方面，機械設備製造商共家有11家加入，零組件廠商有六家、金屬零件加工業有四家及運載車具業兩家。值得一提的是，包括全球傳動、台灣鑽石等業者都帶著其供應鏈廠商一起投入改善工作，讓機械公會相當振奮，如果未來有30家中心廠肯投入TPS精實管理，且每家各帶20家供應商加入計畫，那全台就有600家廠商在進行TPS再造，將形成一股強大的正面能量，除可為產業界建立一個相互觀摩學習、相互砥礪的巨大交流合作平台外，也能讓TPS追求的「沒有最好、只有更好」的氛圍，就如空氣般的自然存在於業者的生活周遭，持續進行改善永無止境！

全文連結：【2020.11.26 工商時報】機械業TPS再造精實大躍進 

劉仁傑

東海大學工業工程與經營資訊系教授

    藉由引興精實管理顧問公司主導《金礦》的重版，讓我有機會讀到這本2006年出版的法國企業著作。書中場景串連了我三十五年來拜訪的國內、外工廠的經歷，特別是在東海大學開授豐田式生產體系課程(Toyota Production System, TPS)的三十年間合作過的兩百多家次企業。

    《金礦》是一本讓人著迷的精實變革著作，章節中系統化地夾帶了TPS豐富內涵，堪稱特色。讀完全書，彷彿驗證了一則TPS實踐原理：一群平凡的人，以平凡的精神或手法，創造出不平凡的成果。這裡所說的「平凡的精神或手法」，就是我近年講授TPS反覆強調的「做好該做的事與顧客觀點」。

    首先，如何做好該做的事？故事的前兩章節，從虧損連連與改善潛力-金礦的一體兩面開始說起，第三章中透過節拍時間來凸顯不穩定的可怕，再於第四章導出標準作業這項該做的事…，全書十章，一氣呵成。

    第十章以持續改善做總結，作者說：「只有當人願意質疑他們自己所做的工作，並修正不滿意的地方，改善才可能實現。」

    這句話看似知易行難、語焉不明，透過作者與企業老闆接著的幾句對話，帶來柳暗花明的共鳴。說明已經實行標準作業的現場，因為原點明確，改善目標清晰可見。他也回應來自管理層的質疑：標準作業確實可以幫助現場，但對其他的業務呢？諸如營業與工程師的溝通…等，是否一樣？作者給了非常明快的答案：「一樣的方法，標準作業會變成一張張查檢表。如此而已。」

    沒有標準作業，如何談品質、交期與成本？沒有原點，如何檢視問題、進行改善？回歸原點，做好該做的事，才有機會持續改善、邁向頂尖。

    其次，理解顧客觀點。作者從第一次走進這家工廠，就強調從一個顧客立場來看工廠的重要。他看到工廠裡庫存、半成品充斥，搬運多、不良品多，語重心長地說，即使對生產過程一點都不了解，也立即擔心兩件事情：一是產品的品質；二是無效率工作。因為「這些所有不能增加價值的無效率工作，都會反映到產品的價格中。」

    書中關於顧客觀點的隱喻非常豐富。譬如：用超市或漢堡的後補充，說明把後製程當做顧客，就不會製造太多。而單件流生產，最能夠調適後製程的需求變化。生管的議題更為寫實，因為顧客給的交貨計畫經常變更，造成物料需求盲點充斥。解決之道來自兩方面，一個是透過內部的平準化，實踐最終裝配線的完美顧客目標；另一個是持續從顧客那裏取得真正的需求資訊，迅速回應到廠內流程。前者是製造組織能力；後者則是市場變化的調適能力，需要關注顧客的顧客，甚至最終顧客的變化。

    因此，市場持續在變化，生產上的種種問題永遠存在。本書主張，領導者應帶領團隊突破內部與外部的重圍，也就是做好該做的事，並從顧客觀點消除浪費與創造價值，邁向精實企業。

    最後，精實企業的特質為何？我每年2月都開授TPS課程，約與8家企業進行產學合作，實踐精實改善。2020年的合作企業包括上銀科技、台灣引興、和昕精密、矽品精密、美商日紳、高聖精密、凱柏精密、精聯工業8家。

    台灣引興小組由3位女生組成，3月初起每周赴廠1-2個半天，地點在台灣引興精科廠區。實習之初，就被經過精實洗禮的現場所震撼。她們在課堂上說：整個客製化鈑金流程，從基本5S到最終節拍產出，將精實生產發揮得淋漓盡致。經過詳細觀測，期中報告提出的創意已嶄露頭角，期末報告獲得第一名，並在7月9日的TPS大會，對54家經營者或高階幹部發表成果。

    她們提出的最大成果是減少作業員識圖時間的浪費，並發展出新的SOP與平準化作業，達成減少90%識圖時間、作業員從5人減至3人的驚人成果。關鍵在於3D繪圖人員與現場焊接人員的認知不同、欠缺溝通機制。換句話說，雖然台灣引興擁有高水準的SOP，卻沒有從使用者(顧客)角度，讓3D圖轉為能滿足後製程需求的SOP。這個在台灣引興精科廠誕生的改善亮點，直接支持前述研讀《金礦》心得，TPS實踐關鍵在於「做好該做的事與顧客觀點」。

    台灣引興是台灣工具機的精實典範，我們的互動已經超過四分之一個世紀。台灣引興與《金礦》的精實企業一樣，擁有兩個重要特質。第一個是持續學習，用持續改善迎接嚴酷市場環境的挑戰。第二個是擁有開放心胸，不僅樂意與上下游部門溝通，甚至接受第三者的檢視。

    《金礦》平易近人，將TPS的專業轉為每天的工作細節，以及日常管理的準則。堅持做好該做的事與顧客觀點，一定能做好初期的標準化及流程改善，追求整體流程平準化的問題解決。最終也一定能夠在精實的基礎上，活用智慧製造科技，進行企業的升級與轉型，用顧客價值實踐可持續經營模式。

文/劉仁傑

2019年12月3日，同屬精實企業系統群組的李兆華顧問，發佈了國瑞汽車前總經理原田武彥先生逝世的訊息，引起了許多產業界朋友的悼念。在這裡，我彙整了從去年底到今年初在群組或學術界演講，提及與原田先生，以及由他促成的台灣自行車A-Team的相關事蹟，表達個人誠摯的追思。

    2000年代前後，我擔任東海大學工業工程與經營資訊系所主任，受到當時國瑞汽車總經理原田武彥許多禮遇，感銘至深。1999年12月6日，原田總經理在王派榮副總經理陪同下到東海大學演講，受到本系師生熱烈歡迎。雖然他演講的主題是「21世紀豐田汽車發展策略」，談及全球汽車廠朝向智慧型交通系統（ITS）發展的結盟，在亞洲如何與泰國豐田區隔，以及如何發揮台灣所屬64家協力廠的獨特優勢，包括演講前的餐敘交流談及台灣自行車產業發展，尤其具備歷史性意義。

    可能很少人知道，這段互動淵源，特別是他對台灣自行車產業的關心與見解，是影響我後來從工具機研究延伸到自行車研究的關鍵。2007年8月我與美籍夥伴Jonathan Brookfield的台灣自行車A-team研究在AOM獲獎(Liu Ren-Jye and Jonathan Brookfield, 2007, “Taiwan’s A-Team: Integrated Supplier Networks and Innovation in Taiwan Bicycle Industry,” The Proceedings of Annual Meeting of the Academy of Management, Philadelphia, PA, U.S.A. Aug.3-8, 2007. Carolyn Dexter Award Nominee)，領獎時我還特別提起這一段往事。

    感念原田武彥先生對台灣產業升級的卓越貢獻，謹分享台灣自行車A-team成立前的三段事蹟，提供產學界朋友參考。

    第一，劉金標董事長與羅祥安總經理的學習精神，國瑞汽車總經理原田武彥的喜好交友，是促成2000年，國瑞汽車應經濟部工業局「車輛產業總體競爭力提昇計畫」（透過中衛發展中心）的策劃邀請，由總經理原田武彥領軍，正式協助巨大機械暨協力廠導入豐田生產模式的關鍵。

    第二，原田武彥總經理在東海大學演講，以及後來的一次交流，分享輔導自行車業心得的同時，即曾指出：「台灣製造業擁有完整的協力體系，這個體系如果崩解，豐田汽車在這裡即使能夠成功地製造與銷售，也將是很大的遺憾。」在他的心目中，與汽車產業無直接淵源的台灣自行車，有非常大的潛力與空間。

　　第三，原田武彥總經理的自行車整車廠輔導，初期重點放在豐田式生產體系的導入，由於效果卓著，很快就碰觸到協力廠的供料問題，不僅間接促成了台灣自行車A-team的籌組，也提供了A-team運作初期的概念與方法。2002年12月11日A-team與國瑞汽車在經濟部工業局簽署「建構豐田生產系統合作意願書」，堪稱是A-team籌設底定、對外宣布前最重要的里程碑。

　　原田先生的逝去，勾起了中台灣產業界的懷念，從他個人的領導風格與著書主張，到帶動台灣TPS學習風潮、A-Team夥伴的共同騎乘活動，都令人印象非常深刻。在這段期間，我接到過複數的相關詢問，諸如：A-Team為何後來失敗？這些疑問，顯然包括了非常大的誤解。

　　為了釐清這個誤解，我們樂意從長期的研究觀察，提供進一步的見解。

　　台灣自行車A-Team成立於2002年底，2003年春天假自行車國際展對國內外公開。羅祥安與曾崧柱分別擔任過6年會長。2014年接任第三任會長的吳盈進與台灣自行車協會（TBA）主席羅祥安，2016年底公開宣布：A-Team已經達成提升自行車產業的設立目標，將轉入TBA委員會，做為業界知識共享和學習的平台。

    我個人的長期觀察認為，A-Team至少樹立了三個典範。

    第一，產業領導人強烈的危機意識與產業發展願景，有效帶動主力整車廠暨零組件廠的全面升級。其中生產關鍵零組件的SRAM（速聯）、天心、桂盟與彥豪，質量俱進，影響擴及整個產業的供應鏈成員。

    第二，擁有持續的價值創造模式。從整合上下游廠商落實精實製造(TPS)出發，延伸到TQM和TPM等品質管理系統導入。強化共同研發的基礎建設、透過團隊騎乘活動共同開拓市場，從共生邁向共創。

    第三，結合產業精實變革與顧客價值創造，改寫自行車的發展宿命。14年來外銷數量雖略有波動，外銷金額持續攀升，平均單價更從2002年的124美元，一路衝高，2016年達到502美元。

    因此，我們肯定兩位領導人達成目標的主張，支持用知識共享和學習平台維持互動。第三任秘書長、自行車中心總經理梁志鴻用流體力學說明A-Team成立與運作的理論，也就是說面對亂流衝擊，團結使總體受傷達到最小。

    當然A-Team在達成總體目標之後也呈現了一些問題，其中最明顯的是相對受益問題。哈佛商業評論中文版就特別製作了一個「A-Team成功方程式」的特輯(2013年6月號)，其中整理十年間美利達如何逼近巨大機械，最讓人印象深刻。事實上，產業管理理論也指出同型發展(isomorphism)將妨礙差異化的主張。從這個角度，在有效創造與新興國的能力差距之後，讓A-Team宣布達成歷史任務而功成身退，具備再度追求個別企業差異化之重要意義。

　　A- Team解散意味著產業內企業體系間的強連結消失，但企業暨協力體系(如捷安特協力會) 將會更強。這有助於體間之差異化。因此，對台灣競爭力將是好事。

註：基於群組討論或演講多屬即時互動，年度或日期往往依憑記憶，有可能發生錯誤。若有不一致時，請以經過查證的本文為準。

文/ 劉仁傑

1. 台灣工具機口罩國家隊用一個月的時間，擴建60條生產線，讓台灣口罩產能從不到300萬片提升到1000萬片。

2. 相對於台灣的速度、日本的品質，西方的競爭優勢在創新。從這個對平凡的工作沒有興趣、不關心的特質，或許已經可以預測到歐美面對此次肺炎疫情的可能悲劇。

【2020.03.17 商業週刊 】 為什麼歐美不會出現「口罩國家隊」？產業專家：他們不喜歡做「平凡的事」

問：友嘉高松的案例很精彩，是台灣工具機轉型非常寶貴的學習模式。可惜沒有如何進行客製化、如何融入顧客現場需求的具體說明。

答：理解顧客製造現場的流程需求，將工具機產品有效融入，是創造顧客價值的關鍵。譬如：友嘉高松為一個客戶的空壓系統三點組合、油壓系統的壓力錶等，安裝在機器的正面左方，和常見安裝在機器正後方或側面的思維不同；另一個案例，友嘉高松的車床屬於小型機，標準機的操作高度相對比較低，他們將機器墊高，讓廠內產線的操作高度一致，滿足顧客的加工線標準化需求。

新冠肺炎疫情籠罩全球，台灣工具機企業籌組國家隊支援口罩製造設備，普受好評。關懷鄉土的高度情懷，固然讓我們引以為榮，針對口罩製造流程需求迅速開發製作實用設備的能力，更凸顯其發展價值創造的潛力。 

台灣工具機產業以複製先進國機台起家，結合產業群聚與模組化優勢，在國際舞台占有重要的一席之地。然而，近年卻面臨新興國用相同模式的急起直追，外銷金額與企業獲利每況愈下。 

變革關鍵在於如何從顧客使用流程之觀點，提出整合型解決方案，達到提高工作價值的目的。 

我檢視先進工具機企業的新近變革，認為提供製造設備創造附加價值有兩個迥異的重要途徑，值得台灣工具機企業深入省思。 

一、頂尖設備 v.s 客製設備:第一個是以提供頂尖設備自許，用自己的生產線做為試驗基地，將實際驗證過的「成功體驗」銷售給使用顧客。日本工具機大廠 DMG 森精機伊賀基地兩座加工廠的精實化、複合化與五軸化，堪稱典範。 

他們以替組裝廠配套做為生產排程的精實守則，透過複合化變革有效縮短了製程時間。 

同時，用德國大型 DMC340 取代日本五面加工機，將日本機台主軸立臥頭改善為萬向頭，分別提高了 49%與 15%的產效。 

在現場豎立的說明看板，對使用顧客非常具有說服力。 

這個說服力持續延伸到 DMG 森精機的解決方案中心，所展示的 40 餘台設備都擁有類似的故事，有效改善顧客的製程時間或使用效率。 

第二個是以提供客製設備自許，結合顧客的使用情境、流程需要、作業習慣，在標準機台的骨架上融入了顧客的需求。 

2004 年設立於杭州、由台灣友嘉實業與日本高松機械合資的友嘉高松，被認為是最成功的客製型工具機企業。 

2019 年受到美中貿易紛爭、經濟下行影響，中國大陸工具機市場平均僅維持了 2010 至 2011 年全盛期的 65%。友嘉高松營業額卻再度回到全盛期的 1.3 億人民幣，營業獲利率更超過 30%，創下歷史高峰。

檢視銷售機台的內涵，92%已經轉型為客製機種。 

友嘉高松總經理塩本雅人認為「客製是一種文化」，理解顧客製造現場的流程文化，將工具機產品有效融入，是創造顧客價值的關鍵。 

二、顧客價值是企業存立的基礎:以上觀察顯示，價值創造的兩個模式，各有其外在產品特色與內在核心能力，並擁有兩個共同特色。一個是透過實踐顧客價值， 達到提升獲利的目標;另一個是用實踐精實變革，兼顧縮短交期與消除浪費。 

顧客價值是企業存立的基礎。台灣工具機企業追求轉型升級過程，仍然普遍存在的不理解顧客需求、複製先進國機種、批量生產思維，顯然已經無法再創高峰。 

我們呼籲台灣工具機企業，深入理解兩個價值創造模式的基礎條件與本身能力， 做出明確的抉擇。針對明確的價值創造模式，以營業為火車頭，有效拉動設計開發與生產技術，實踐精實製造與精實產品開發，達到用顧客價值提升企業獲利的目標。 

【2020.03.20 經濟日報】工具機業雙模式創造價值

客製型價值創造案例 (回答讀者)

【2020.04.14香港01周報】

文/ 伍振中、毛詠琪

穿膠花、剪線頭、串珠仔是一代香港人的集體回憶，也成就了上世紀享譽世界的「香港製造」品牌，為這片獅子山下的土地寫下經濟傳奇。曾幾何時，香港與台灣、韓國、新加坡憑藉製造業並列「亞洲四小龍」，自上世紀八十年代起工廠北移，叱咤一時的製造業慢慢褪色，產業向金融業和以旅遊為核心的服務業傾斜，製造業GDP佔比少於1%，工廈都變成party room與散貨場的集中地。

不聞機杼聲，惟聞遊客聲。當我們都以為「香港製造」輝煌不再時，突如其來的新冠肺炎疫情卻把它重新喚醒過來：企業把生產線改變用途，不諳機器或生產工序的各界人士都來生產口罩，實現了一場港產口罩奇蹟。兩個月前內地疫情壓垮了全球生產供應鏈，也令香港再思過度依賴內地生產的問題。觀乎昔日「四小龍」，唯獨香港的生產活力不再，各有成就的台灣、韓國和新加坡製造業，有什麼值得香港借鑑？港府與業界近年推動「再工業化」，香港再製造之路該如何走下去？

(劉仁傑教授受訪精華)

疫情下製造業的「新亮點」。在新冠肺炎疫情肆虐下，蔡英文政府近期頻打濃厚政治色彩的「防疫國家隊」計劃，為解決疫情衍生的口罩荒，當地30多間公司組成的生產團隊，花了45日時間設置了92條口罩設備生產線，令當地口罩每日產能由320萬增加到1,000萬個，並躍升為全球第二大口罩生產地。隨後，台灣的防護衣及隔離衣生產商組成了第二支「防疫國家隊」，支援當地第一線醫護人員，既突顯台灣製造業的實力，並且把剩餘物資出口。

東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑向《香港01》表示，台灣「口罩國家隊」(如同台灣知名的台灣自行車A-Team等自主性跨企業團隊)，說明台灣企業家具有「做對的事、輸人不輸陣的社會性格」。他解釋，計劃具有幾個特徵，包括環境與生存上的需要、自主性、半強制學習。其成功不是來自資金或技術，而是來自生存或解決危機的意願。他認為：「台灣製造產業的優勢之一，是與美國、日本及中國內地產業都有很好的聯繫，這使得台灣產業發展獨樹一幟。」

劉仁傑認為，香港擁有開放、多樣性及自律性兼備的人才，這特徵使全球企業都把區域總部設於香港，因此香港當前應在這個社會脈絡下認真思考未來的產業發展。

全文連結：【2020.04.14香港01周報】香港再製造與亞洲四小龍 

 「把一件平凡的事做到底，就能成就不平凡。」劉仁傑教授連續30年開授豐田式生產體系(TPS)課程，呼應了這段話的本質，成就了產學界公認的不平凡。

    儘管TPS已經成為全球顯學，能夠將這樣的概念與工具充分發揮的企業曲指可數，持續在大學開授的科系可稱絕無僅有，劉仁傑教授攜手產業界、每年2月開授TPS已經成為慣例，春風化雨整整三十年。

    劉老師說：「每年約25-30名學生修習，除了教學要求與時俱進之外，赴企業實作，堪稱最大特色。」每年7月的TPS大會接受企業預約，奠定次年2月開授基礎。由於修課學生限30名，只能與約8家企業合作，對於向隅者，劉老師保證下一年優先安排。首先要感謝30年來超過兩百家次的合作企業。今年度的合作廠商中上銀科技、矽品精密、凱柏精密，30年間合作超過3次的重量級企業。

   首排左起林重年課長、郭倍欣經理、王慶華董事長、劉仁傑教授、黃欽印主任、陳映遠(研究生志工代表)

    TPS的第二個特色，是為每一組同學提供修過這門課程的研究生助教。他們擔任志工的過程，享受了更深層的學習機會。我們提供每位志工參加每兩年一度的日本頂尖企業考察，這個薰陶有效支援知行合一的思維與邏輯能力。這些學習歷程，讓研究生不僅能成為修課學生的助力，本身也保有非常積極的態度與創新想法。譬如：研二的陳映遠是第三次當志工，涉略產業更廣、功力愈來愈深，尚未畢業就被一家中台灣的上市公司所相中。

劉仁傑教授暨研究生志工參觀DMG森精機

劉仁傑教授的30年授課，發揮日本職人的精神，將平凡的選修課程透過理論講授、企業協助和學生的創意，發揮至不平凡的效果。學以致用是本課程的宗旨，動腦筋與實際動手做才能使觀念由上而下的傳遞、執行由下而上的回饋，讓整間公司充滿活力。工業工程與經營資訊學系主任黃欽印教授表示：「選修課程開課容易維持難，除了授課老師的熱忱與魅力，也要有學生的參與，更需要業界的協助與支持，能夠維持三十年不間斷的開課屬實不易，也代表這門課是經得起時間與業界的考驗，更能夠表示工業工程推行上的基礎觀念」。

黃欽印主任致辭

台灣引興王慶華董事長更專程前來共襄盛舉。王董事長表示能夠看到劉仁傑教授三十年至今仍細心的講授5S基本定義與觀念，為學生感到幸福與感動。同樣的理論不厭其煩的傳授，培育出能夠為企業做出貢獻的學生，並不間斷地深入產業，使課程內容與時事相呼應。其中王董事長特別用自身經驗強調「沒有庫存」的實力，來自豐田的生產觀念，使得企業更能夠在面臨市場變動時做出彈性的調適、及時的產出，最終達到真正的顧客價值。

紀念活動的與會業界代表包括上銀科技、台灣引興、矽品精密。這三家委訓企業各派遣3位學員，委託本課程進行種子師資培訓。劉仁傑老師透漏，企業學員的參與讓教室多樣而活潑，並且形成了「到課準時、不缺課」的氛圍。

台灣引興王慶華董事長致辭

【 2019.08.30 經濟日報/劉仁傑 】

這幾年，台灣與日本製造企業有如難兄難弟，面對市場環境劇烈變化，獲利每下愈況。他們逐漸體會到一個殘酷的事實：主觀的「產品製造」已經無法取得相對應的利潤，關注顧客「目的實踐」才是獲得顧客價值的關鍵。

總部設在日本大阪市的工業經營研究學會，8月底在台中東海大學召開國際大會，就以關注顧客「目的實踐」作為主題，探討如何聯手實踐顧客目的、共創全新價值。

「目的實踐」源自日文的kotozukuri（ことづくり），是指透過關注顧客使用產品達成目的「這件事」的過程，提出整合型解決方案，達到改善生活（消費財）或提高工作價值（生產財）的目的。

顧客價值是企業存立的基礎。沒有顧客價值，核心能力將變成孤芳自賞，「顧客目的實踐」才是企業的可持續競爭力。

捷安特是全球最大的自行車製造商，不僅生產一流的越野車，洞察戶外活動的需求，成立基金會與地方政府聯手打造自行車專用道、設立支援騎車環島的旅行社協助新手上路，讓高階自行車愈來愈受歡迎。

因此，捷安特正從一流的產品製造商，邁向一流顧客目的實踐方案的提供企業。捷安特不僅提供具有魅力的越野車，更積極幫助顧客達成騎乘自行車環島、提高生活水準的目的，拉動產品製造與目的實踐的高附加價值商品製造循環。

松下的強固型電腦占有率世界第一，絕緣片的最大供應商卻是位於八里、只有38名員工的實力公司。實力洞察松下強固型電腦的多樣少量、組裝過程追求配套供料的苦楚，自行設立出貨店面有效支援松下的最終組裝與準時出貨，與品牌聯手持續實踐最終法人顧客的最高滿意度。

實力成功的關鍵不在於產品製造技術，而在理解顧客缺料的痛點，幫助顧客企業「目的實踐」，獲得令人羨慕的高利潤。

以上案例說明了從後製程顧客、顧客的顧客，甚至最終顧客的「目的實踐」出發的重要性。這個能力具備釐清目的、理解目的實踐上的苦楚、提出解決方案等三個特徵。因此，「目的實踐」的關鍵在於深入顧客使用現場，從顧客使用產品達成目的的完整過程，提出有效的解決方案，真正解決顧客的切身之痛。

「目的實踐」可以是一個流程，諸如物流中心按照現場組裝節拍與組裝手順，設計配套供料台車，提升組裝效率；甚至用相同觀念朝上游整合供應商，發展出進料、驗料與備料的連續作業。

當然，「目的實踐」更適合用在工具機企業的銷售提案。一位超級營業員因為理解顧客擬購買切銑複合機是為了縮短製程時間，從顧客製造流程觀點提案購置具交換台的NC工具機，用低成本達到相同目的，深受顧客讚揚。

正因為能夠實踐目的，從顧客觀點幫顧客節省支出，讓顧客價值決定售價，銷售利潤卻遠高於銷售昂貴的切銑複合機，具備共創價值、追求雙贏的意涵。

經濟日報2019.08.30報導

文/吳靜芳(文章來源：摘自商業週刊)

連Nike都做不到的事，台廠做得到？2018年底，Nike關閉的墨西哥工廠，製鞋自動化實驗宣告失敗，震驚業界。但這家台廠，卻靠著與台灣中部一群教授的合作，導入精實生產與機械手臂，讓生產效率增加24%，讓傳統高度仰賴人力的製鞋產業，往自動化再邁一步。

「我號稱從海拔三、四千，溪谷、鄉村、城市、野外到海洋，要穿的鞋我都有做！」鈺齊董事長林文智眼前洋洋灑灑20幾隻休閒鞋、登山鞋、自行車鞋到重機鞋，只是冰山一角。

「抓地力要強、裡面不能濕……」上一秒林文智正在講釣魚鞋，下一刻，他又開始介紹繁複的重機鞋，零配件高達五、六百片，是一般運動鞋的好幾倍。

林文智和台灣製鞋老大哥寶成、豐泰走的路完全不同。他的鞋做工複雜，出口單價更是行業平均的近十倍。他的客戶既多且雜、產品少量多樣，「Nike一筆訂單10萬雙，我的訂單是800雙、1000雙。」一張60雙的訂單，他也敢接。

鈺齊專營門檻、附加價值皆高的戶外多功能鞋。六年來，營收增加了七成，但是人力僅增加三成。鞋業極度倚重人工，人力成本高達二至三成，林文智增加人均營收貢獻的祕密，就在導入自動化。

連Nike都失敗的事

鞋業自動化難度極高，有個慘痛教訓近在眼前。

2017年，美國運動用品龍頭Nike與電子代工大廠偉創力（Flex）合作，在墨西哥瓜達拉哈拉開設自動化工廠。去年底，兩間企業改革製鞋產業鏈的雄心破碎，宣告失敗關廠。業界有句話：「製衣差寸，製鞋差分」，用來形容製鞋的高難度與精度要求。林文智分析，和剛硬的電子材料不同，鞋材多是柔韌的複合材料，機器手臂一抓就變形，電子代工廠的經驗很難直接應用於製鞋。

從過往帶領鈺齊從精實生產到工業自動化的過程中，林文智學到的最關鍵經驗就是：自動化需要耐心。

磨機器，磨一年還不能量產

鈺齊在三個產區新購入的自動化鞋機，磨了一年還沒投入量產。「買一套（機器），就幻想可以翹腳喝咖啡等東西出來，天底下沒有這麼容易的事。」

他埋頭苦幹，卻也不閉門造車，老是問底下的人：「你那還有沒有錢？公司可不可以繼續投入（產學合作）？」

他曾經親自帶著逢甲大學以及雲科大20來個教授，參觀鈺齊中國廠區研究如何改進產線自動化。

雲林科技大學電機工程系教授吳先晃和鈺齊合作邁入第三年。「林董從來不躁進，且他對技術很open（開放）。」林文智不要求研究成果的專屬授權。自己進步，就不怕別人學。

磨機器外，更需要磨的是人。

磨人，強迫主管學習新知

20年前，他就有意往自動化佈局，老臣嗆他「發神經」。

「人沒有這個經驗知識，就會否決，」林文智特地請東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑，花了三年時間給經營團隊上課。直到現在，一有新平台上線，林文智也強迫主管學習。

林文智會如此堅持，是因為鈺齊面對的挑戰——缺工，必須依賴自動化方能解決。「精實生產減下來剩80個人，再加上機械手臂剩下30個人，」他舉例苦笑道，「然後還是找不到人！」

製鞋倚靠人力，磨耗也重。車工45歲視力會開始下滑；噴膠工長期抓握一公斤多重的楦頭，兩年下來，手腕幾乎就得報廢。多功能鞋工序繁雜，戶外運動商機飆升，鈺齊有比同業更巨大人力需求壓力，而中國的人口紅利卻已經看到盡頭。

人工與自動化如何相輔相成？

從接客戶設計稿到出貨，在鈺齊生產線上，幾乎看不到傳統鞋業上千女工孜孜矻矻的畫面了。訂單掃描後自動辨識歸檔、設計稿從雲端發來交由製版師電腦模擬打版、數據傳送到裁斷機自動裁切、車工車縫好後往下送給機器手臂成形噴膠、紙箱QRcode掃描後集運出貨……。

這是不是代表，離鞋業全自動化已經不遠了？

「有些傳統不能丟掉。例如訓練針車手。有的人工車還是比電腦快，」林文智反而覺得，製鞋的傳統工藝必須與自動化並行，相輔相成找到最佳的合作模式。「人工智慧會成功，但不會跳躍式。因為實際操作的還是人呀。」

商周連結：商業週刊