精實系統知識應用聯盟

東海大學精實系統團隊出版新書《面對未來的智造者》

跨國80家企業經營者出席力挺  挑戰下一波製造創新

    10月間，本校精實系統團隊出版新書《面對未來的智造者：工業4.0的困惑與下一波製造業再興》在台灣產業界引起極大的迴響。書中不僅為苦於因應工業4.0困惑的製造業界解惑，並提出下一波製造業再興之道。本書的出版相繼在工具機暨零組件同業公會年會、工工系主辦的「工業4.0泡沫化後的製造創新研討會」與工業工程領域三合一國際會議，因領銜執筆本書的劉仁傑教授應邀演講，引發產學界的關注與討論。大寫出版社透露，基於各界反應熱烈，在上市隔週即推出二刷。

新書由三個國籍五位作者執筆，黃欽印主任與台灣引興王慶華董事長向劉仁傑教授表達祝賀

結合本書出版、以製造產業經營者為對象的「工業4.0泡沫化後的製造創新研討會」，10月18日在本校省政大樓國際會議廳舉行。不僅活動籌劃之初，獲得工具機暨零組件同業公會、工具機M-Team聯盟、友嘉集團的積極支持，報名與實際參與企業更高達80家，包括遠自日本專程來台的大金與NEC，與會人士約200人，場面座無虛席、空前熱烈。

跨國80家企業CEO、高階主管熱烈參與

研討會由新書共同作者邱創鈞教授主持。首先由新書共同作者韓國籍精實專家、育達科大吳銀澤教授主講「韓國精實生產與數位化」。他指出ICT數位化必須結合企業的目的與環境，讓生產現場數位化、連結化，才能有效的收集與分析數據；他並引用韓國現代汽車的案例，說明標準化與數位化是未來變革的必然道路。日本NEC金子典雅總監則為我們帶來NEC工業4.0變革的歷程，他同樣強調目的極為重要，不瞭解目的不僅讓工廠內IoT收集的數據無法發揮效果，還增加了成本。他透過共、匠、繫、活的概念，傳達現場改善需和IoT等智慧製造工具搭配，就像人體的肌肉與神經緊密連結。

韓籍精實專家吳銀澤教授、日本NEC金子典雅總監(口譯：工工所一宮美幸同學)

劉仁傑教授演講「工業4.0的困惑與下一波製造業再興」，強調工業4.0泡沫崩解正帶動精實智慧製造的崛起，為活動帶來高潮。他認為工業4.0儘管炒熱全球風潮，但其本身的實踐完全沒有進展，目前絕大多數製造現廠無法從智慧製造工具獲得回饋。因此，先精實再智慧，精進實體系統的改善與學習能力，才能將智慧製造價值體現出來。他介紹了多個最前線的案例，包括大金(DAIKIN)以及小松(KOMATSU)等，並提出總結：「目的明確才能發展好的導入流程，定義目的、善用智慧製造工具、提供顧客解決方案，發展可持續的共創策略，成為面對未來的智造者！」

劉仁傑教授說「工業4_0泡沫崩解帶動精實智慧製造的崛起」

大會的簽到顯示，研討會參與企業高達80家，包括：Daikin(日本)、NEC(日本)、PMC、TAMI、TIMS、TMBA、上研機電、上銀科技、大光長榮、大詠城機械、中美科學、友佳精工、友迦工業、友晁能源、友達光電、友嘉實業、台中精機、台穩精密、台灣引興、台灣瀧澤、台灣麗偉、台灣麗馳、永進機械、先捷實業、吉輔企業、百德機械、自行車研發中心、至興精機、利奇機械、亞邦系統、和井田友嘉、和昕精密、岩田友嘉、明機工業、東台精機、東星機械、東海大學行政系、東海大學博雅書院、東培工業、東毓油壓、矽品精密、金豐機器、盈錫精密、研華、美律實業、美商日紳、英發企業、海德漢、財團法人工業技術研究院、財團法人中衛發展中心、高聖精密、健溢機械、添鼎興業、眾程科技、荷蘭哈廷、凱柏精密、勝傑工業、崴立機電、斯凱孚、華偉實業、新穎機械、準力機械、瑞宇科技、瑞昱自動化、鼎新電腦、鼎維工業、榮蓁科技、福裕事業、銓鎰精密、潭佳精密、蓮花創新、震澤精密、橋鋒精密、臻賞工業、聯峰真空、豐田金屬、羅翌科技、寶嘉誠、攝陽企業、靄崴科技。(按企業名筆劃順排列，本活動婉拒個人報名參加)

文章連結：東海大學精實系統團隊出版新書《面對未來的智造者》

2018年TPS大會 傾聽顧客創造差異價值

本校工業工程與經營資訊學系開授豐田式生產體系(Toyota Production System, TPS)課程已經邁向第28個年頭，「2018 TPS課程產學合作研討會」7月5日於本校省政大樓盛大舉行。儘管活動當日天空不作美，2018年TPS大會一如往常，來自全國的產業界精英風雨無阻，熱烈參與這個公認的精實知識最高宴饗。他們分享TPS課程產學合作成果的同時，聆聽如何結合TPS創造差異價值的年度主題演講，並積極參與研討。

195人全程出席精實知識最高宴饗

大會以「傾聽顧客創造差異價值」作為主題，認為走出「便宜也有好貨」的陰霾，製造出高附加價值產品得到高獲利，是企業當前面臨的挑戰。而「為後製程製造」，一直是TPS的中心理念。將後製程視為顧客，掌握顧客的顧客以及最終顧客的需求，快速將品質可靠、有效配套的產品交至顧客手中，是企業結合TPS取得高獲利的關鍵。

友嘉實業集團朱志洋總裁說，大會主題切中當前台灣需要，高杉康成社長與劉仁傑教授熟知當前台灣產業困境，所提倡的顧客價值觀點非常極具啟發。他說：「這樣的活動一年一次太少了，建議多多舉辦！」

大會簽到資料顯示，產業界145人、東海師生50人，全程出席了這個產學盛會，總出席人數高達195人。包括友嘉實業集團朱志洋總裁、台灣引興王慶華董事長、凱柏精機蔡清哲董事長、崴立機電黎錦源總經理、臺灣機械工業同業公會陳重光執行長、台灣麗偉許福助總經理、上銀科技卓文恆執行副總、矽品精密李權豐副總，以及遠從大陸前來的漳浦前垣紡織王美華總經理、廈門富全詹雅智總經理等產業界領導人都親自出席。

邱創鈞教授(左)、黃欽印主任(右)

研討會上半場由黃欽印主任主持，邱創鈞教授針對演講主題製造服務化，透過許多案例證明製造業不僅僅是提供產品給顧客，而是必須理解顧客的需求，提供一個解決方案給顧客，才能達成企業本身和顧客效益的最大化。

優良產學合作成果：高聖精密、矽品精密、精呈科技

在理解顧客需求之後，如何確保顧客能順利收到產品，這就必須仰賴TPS。大會從今年合作的9家企業中選出了3組進行報告，包括高聖精密的透過單件流與排程目視化縮短前置時間、精呈科技的品檢流程合理化以達成人員活用，以及矽品精密的透過ECRS與配套設計提高人員有效產出。透過TPS課程的產學應用，雖然只花了四個月的時間，但是學生提出的創意與手法，每每都讓企業驚艷。每年參與的黃欽印主任說，為了回應企業的期待，TPS課程在課程設計和學生訓練上，都不斷的與時俱進。

下半場由劉仁傑教授主持，透過高杉康成社長所演講的主題「提升顧客價值的深層視角」，讓在場的與會企業皆有所共鳴。透過3D列印機、熱水機、工具機複合機的案例，讓大家理解不要直接將顧客的聲音(個體需求)認定為實際需求，需考慮的是總體需求，並且掌握社會環境的變化，來做出應對。

除了關注顧客的使用情境提供產品，同時也要兼顧品質與交期，最後的演講由劉仁傑教授講授「TPS支援提升顧客價值的兩大利器」。多數存在產業中的問題包括現場缺料、品質不佳導致重工等，總是有救不完的火，如何一次做好到位，關鍵在於符合顧客價值、配套供料、易加工易裝配，以及企業內部翻轉流程的速度，並透過多個企業案例，敘述這些成功並不是遙不可及的。

高杉康成社長(左)、一宮美幸同學(翻譯)、劉仁傑教授(右)

欲罷不能，預告10月份精實智慧製造研討會

在最後的與談階段，雖已超過原訂會議時間，但是為了回應與會企業的期待，將時間延長了20分鐘，企業領導者針對演講內容發表了感言，也期待台灣製造業能夠在更上一層樓，找到屬於自己的利基點。在這次研討會中，許多企業表達對本活動的大力支持，並且表示收穫良多，對於我們所培養的人才，皆讚嘆不已，希望未來能夠推薦至各企業就業。

最後，主持人劉仁傑教授感謝所有企業界前輩、朋友的熱心全程參與，並預告將於10月18日，配合東海大學精實系統團隊的新書出版，舉辦《工業4.0泡沫化後的製造創新研討會》，積極延伸相關議題，為大會畫下了完美的句點。

友嘉集團朱志洋總裁、TAMI陳重光執行長、台灣引興王慶華董事長(由左至右)

此次活動參與企業高達52家，包括：MT GARMENT VIETNAM CO.,LTD、PMC、上銀科技、大力卜、大光長榮、大量科技、六鑫、友達光電、友嘉集團、友嘉實業、台中精機、台灣引興、台灣瀧澤、台灣麗偉、巨大機械、永進機械、帆宣系統、艾格瑪科技、利奇機械、和井田友嘉、杭州友佳、杭州友華、杭州麗偉、東台精機、油機工業、矽品精密、金豐機器、美商日紳、英發企業、財團法人中衛發展中心、高聖精密、健溢機械、徠通科技、眾程科技、凱柏精密、勝傑工業、喬福泡棉、富強鑫、福裕事業、崴立機電、廈門富全鋼鐵、群創研究室、新穎機械、準力機械、鼎新電腦、榮蓁科技、漳浦前垣紡織、精呈科技、橋鋒機械、聯峰真空、邁鑫機械、寶嘉誠。(按企業名筆劃順排列，本活動婉拒個人報名參加)

劉仁傑教授主持精實系統知識應用聯盟，連續兩年獲科技部頒獎表揚。他不僅推動精實系統知名產業界，也公認是台日企業合作研究與實踐的第一人。三聯技術特別專訪劉教授，談他最近的主要工作。

資料來源：財團法人三聯科技教育基金會

本校精實系統團隊訪問日本頂尖企業 NEC回訪商議合作推動精實智慧製造

寒假期間，本校工業工程與經營資訊系精實系統團隊一行11人，由劉仁傑教授與邱創鈞教授領隊，參訪日本NEC、池貝(IKEGAI)、小松製作所(KOMATSU)、牧野(MAKINO)與發那科(FANUC)等5家全球知名企業。基於對物聯網在機械產業運用的共同認知，其中NEC並於3月6日回訪本校，商議合作推動精實智慧製造事宜。

日本NEC一行6人參觀 本校精實系統實驗室

此行完全延伸1月24日東京NEC的訪問議題。NEC是日本最大的系統供應商，提供顧客IoT解決的方案。NEC當天由金子典雅總監提供完整簡報，強調在基礎流程管理下，透過IoT連結、收集數據，了解問題並進行分析的重要性。認為建置系統的前提是須擁有明確的目的，而IoT等工具皆為達到目的的手段。曾任友嘉實業副總經理的巫茂熾特助，形容這是他聽過關於IoT最務實而生動的報告。

           東海大學精實系統團隊訪問日本NEC (東京)

NEC一行六人由主管製造產業智慧化推動的藤又佳仁事業部長領軍，本校則由工工系黃欽印主任與精實系統實驗室負責人劉仁傑教授率隊歡迎。藤又事業部長仔細參觀實驗室，對精實系統知識聯盟的產學合作，表達了非常高度的興趣。

劉仁傑教授進行簡報

劉仁傑教授特別為日本貴賓介紹本校產學與台日合作成果，以及近年協助中部企業推動精實智慧製造的具體案例。雙方也透過交流，理解台日企業在推動變革過程遇到的問題，交換因應之道。NEC並放映了兩個本身工廠案例，解說技術應用問題。雙方認為NEC的IoT應用獨有技術，結合本校精實系統知識，有非常廣泛的合作空間，達成進一步合作共識，為此次交流劃下完美句點。

雙方團隊會後合影第一排左起NEC鹿島修部長、栗本潤一資深顧問、金子典雅總監、藤又佳仁事業部長、本校工工系劉仁傑教授、黃欽印主任、邱創鈞教授、國際學院陳浩政助理教授

本校精實系統團隊此次在關東地區也訪問了以下4家企業，劉仁傑教授認為未來都有發展合作之潛力。

1. 池貝公司位於東京茨城縣，擁有128年的歷史，以「誠實、進取」為社訓，透過以顧客為本的製造理念，達到雙方獲利。雖尚未導入IoT相關技術，但是擁有自己特有的技術。池貝目前已經意識到只有技術是不夠的，正透過意識改革摸索精實智慧製造的變革之道，試圖擴大全球市場。

  擁有128年歷史的池貝IKEGAI

2. 小松公司（KOMATSU）是世界最知名的建設機械設備企業。產品從加工至組裝出貨皆是內製，最讓人印象深刻的是組裝現場的流動節拍裝配線，透過節拍生產約5天時間即可產出一台自卸大卡車。在各類機器中裝感測器，透過連結物聯網，出現異常能及時發現，這些都是他們將問題可視化的工具，了解問題並進行改善，提升生產效能。

攝於世界最知名的建設機械設備企業-小松KOMATSU

3. 牧野公司是日本的精密數控工具機製造商，在進行加工及組裝的過程中，可以看到作業人員手中都會有個平板，隨時在作業中測錄工時，因此所有生產數據皆留下紀錄，隨時回饋並進行改善。

牧野不僅邀請團隊成員享用豐盛的午餐，還非常用心的將餐敘分成三個小組，分別使用日文、中文與英文，讓大家不被語言受限，都能達到暢談效果。席間，邱創鈞教授發現高山幸久國際部長居然與他同一年留學美國。大家近距離的密切交流，收穫滿滿臨別依依的同時，也留下了非常可貴的個人人脈。

   攝於工具機大廠牧野MAKINO

4. 最後一站是發那科公司，來到低溫可能達到負15度的山梨縣，在滿山的雪景中可以看到發那科富有活力的黃色建築群。在企業簡介過後，台灣發那科小針克夫董事長專程趕來，帶大家參觀機械手臂廠、伺服馬達廠、模組加工廠、可靠度檢測中心，以及售服維修廠。除了維修部門之外，皆高度自動化，由機械手臂或數控工具機進行加工、組裝與測試，全部的機器皆有連結，透過感測器能快速傳達，透過遠端監控遇到突發狀況可馬上處理。雖然發那科說內部無運用TPS系統，但是其所強調的三大點：高可靠性、故障預警以及快速修復，完全符合精實智慧製造的理念。

台灣發那科小針克夫董事長(後排右三)全程為大家導覽工廠

由前四家企業參訪中，我們發現具備多樣少量、客製等產品特質，與發那科鎖定了機器人與NC控制器等可量產的製造設備核心或延伸單體，盡管型態迥異，高顧客價值帶動高獲利，卻有異曲同工之妙。劉仁傑教授檢視訪問成果，認為從製造現場觀察IoT的價值創造應用，具備兩個特質。

第一，IoT代表IT技術應用已經從1985年以MRP為代表的演算能力、經過2000年以ERP為代表的跨越企業籓籬，進入無遠弗屆。IoT有能力即時掌握企業內外的變化，有效區別個別企業的核心能力與公共財的經營資源，才能迴避網路風險、享受開放創新環境。

第二，解決問題的流程必須擁有顧客價值觀點，也可以說是一種製造服務化流程，包括可靠度或信任關係等問題。精實系統結合智慧製造以提供顧客價值，追求與職工共創的可持續發展為目標。

東大新聞：本校精實系統團隊訪問日本頂尖企業 NEC回訪商議合作推動精實智慧製造

文/劉仁傑

2014年《世界工廠大移轉》出版時，IoT這個名詞剛剛開始出現。從讀碼結帳或資料探勘角度，IoT或大數據並不算新，連上雲端的數據運用卻變成無限大的想像空間。此行以兩年一度帶領團隊參訪全球頂尖企業的重要傳統作為基礎，主要目的在於確認IoT在主流製造企業的應用，特別是聚焦在與精實系統知識的關聯。
我們沒有受到出發前兩天的東京大雪災波及，享受了一路的雪地景緻。從首日東京都心的NEC開始，到次日關東東北方茨城縣的池貝(IKEGAI)與小松(KOMATSU)，第三天先到西南神奈川縣的牧野(MAKINO)，再往西側山梨縣的發那科(FANUC)。5家企業都具備社會知名度與歷史定位，其中4家甚至是特定領域的全球頂級企業。
雪地景緻的頂尖工廠訪問
這本紀錄援例收錄了由研究生分攤完成、相互整合檢查過的原始筆記。他們十分珍惜這項國內外少見的傳統，一生可能只有一次機會的國外綿密考察機會，自動自發完成了這個謝絕對外公開的報告。
在這個原汁原味的紀錄前面，我樂意表達對這5家企業最簡短的可公開心得，共襄盛舉。
NEC：從IT設備製造企業成功地轉型成IT服務企業。NEC的啟發包括：「製造企業要先做好結合本身生產流程與供應商流程(SCM)基礎，活用IT才能事半功倍」；「協助顧客企業釐清導入目的，比任何事情都要重要」；「IoT結合雲端，看起來是很酷或很炫的流行名詞，但落實到製造現場仍然顯得非常樸實而實事求是」！
池貝：擁有128年歷史，2001年企業面臨重整以來，歷經進入上海電器集團，2014年進入台灣友嘉集團後，才轉虧為盈。經營不善後的18年滄桑，經過廠區集約、人才凋零，總算處於目前的安定狀態。他們對朱志洋總裁提供社會信用基礎的感謝，令人動容；CEO的綿密海外拓展市場行程，具備濃郁創業精神…。惟從短時間觀察與互動，如何重新確立團隊願景，提升危機意識，凝聚與優化既有人力，活化設備與資產，趕上這波日本工具機史上最強的昌旺市場，可能才是最迫切的問題。
IoT活用的樸實與實事求是
小松：生產大型而多樣少量的自卸大卡車，觀察節拍組裝線有效拉動的零組件配套供料，以及廠內的焊接生產線，整個廠區既沒有呈現擁塞，也未見到店面外多餘庫存，甚至看不到人員作業過程的匆忙、勉強或等待。然而，小松的煩惱似乎在我們看不到的地方。桑田雅史所長回覆劉老師致謝函時提到：目前最大課題在於因應資深人員退休的技能傳承，正致力於此項努力與機制設計。全球IoT應用最早與最成功的頂尖企業，談及近15年的全盛期與今後課題，卻未感到任何自滿，似乎呼應了製造現場活用IoT的樸實與實事求是。
牧野：從這個結合市場機會邁向歷史高峰的企業第一線，我們看到工具機企業IoT應用的5個特質。1) 重視並堅持核心技術內製；2) 重視技術系統整合能力，整合方法則以人員技術達成為主、軟體工具應用為輔；3) 機連機的軟體開發以最務實的OEE為指標、不談大數據等抽象項目；4) 相同概念也用在現場組裝進度、人員潛力發揮、配套供料與供應商管理；5) IoT與AI不僅不會取代人力，經過工作內容的務實分析與區隔，甚至可已活用家庭主婦等社會剩餘人力，緩和少子化與高齡化衝擊，以及因應旺季發展的彈性需求。
發那科：位於富士山山麓的發那科王國39棟廠房或研究樓，我們進入了其中的6棟。堅持品質與保證服務堪稱兩大特質，因此人力也幾乎都投在開發技術與營業服務，其他部門都傾全力、不設限的活用機器人等自動化設備。我們參觀的機械加工、機器人組裝與伺服馬達組裝，正是上述理念的實踐典範；在結合工業機器人與NC控制器推廣上，則顯得非常智慧。因此，小針專務說，發那科的製造思想迥異於豐田汽車，他們沒有推動TPS。在IoT方面發那科則秉持開放觀點，致力於自己擅長的控制、技術與機連機部份，無意參與雲端或大數據。
相對於4家廠商的多樣少量、客製等產品特質，發那科鎖定了機器人與NC控制器等可量產的製造設備核心或延伸單體，並做到全球第一，算是一項奇蹟，這正是其高獲利的關鍵。
價值創造型智慧製造崛起
扣除發那科特例，我支持Panasonic的最近主張：高品質大量製造的思想已經阻礙日本製造企業的創新，從顧客價值出發的多樣少量客製產品趨勢，才是創新主流。產品數位化結合IoT日漸普及，智慧社會已經出現。然而，我們的調查發現，支持智慧社會需求產品的製造現場本身，IoT的價值創造型智慧製造才剛剛開始。
2017年10月研究團隊首次討論此次主題的訪問對象企業，列出5家優先企業。盡管優先目標達成率達到80%，仍然到行前兩周才取得所有企業的最終確認。除了研究團隊在日本產業界的長期耕耘外，還要特別感謝學會大前輩貫隆夫教授、碩博士班同窗上智大學山田幸三教授的慷慨協助。我們再次確認了社會科學的不變原理：知識學習奠基於信任與關係所交錯的知識網絡。我們的結論是，雖然IoT或AI對產業的衝擊，如火如荼，但在製造現場應用，則尚處於篳路藍縷的摸索或草創階段。

【2017.08.30 經濟日報】 文/劉仁傑

就在這個8月，鴻海集團在白宮宣布投資美國100億美元、在大阪與台北召開入主夏普（Sharp）周年記者會，鴻海在美日的新投資或併購話題不曾間斷。

事實上，此波全球製造回流（Global Reshoring）始於2012年。相較於奇異（GE）、大金（DAIKIN）等回流美日或投資美國的知名企業，鴻海併購夏普並攜手投資美國，從宏觀角度，仍被認為是規模與潛力最大的全球製造回流先進國案例。

2012年是全球製造業的轉捩點。中國勞動成本上漲、內需帶動服務業快速崛起，全球製造業大量外包給中國的風潮式微，接棒的是在美日響起的製造復興號角。

這個製造回流全新趨勢，在本質上打破了過去20年的全球化典範：海外經營（offshore）與委外生產（outsourcing）。製造業巨頭紛紛投入資金，重建美日工廠。

奇異被認為是美國製造回流最積極的廠商，2012年投入10億美元改造肯達基州的工廠，移回中國與墨西哥的電源熱水器與洗衣機製造；2015年賣掉了金融部門專心投入智慧製造，是公認用軟實力創造硬體附加價值的典範，從製造飛機引擎，發展出為航空公司服務的FES（Flight Efficiency Services）最被各界所知悉。

大金透過精實系統學習，家用空調廠內製程時間（Lead Time）從2003年的68小時降至2008年的9.5小時，結合在大陸與歐美的投資與併購，2010年超越美國的Carrier，成為全球空調霸主。2015年大金製程時間進一步縮短到4.94小時，由於能夠有效調適市場變化，將2000年代中期在中國擴大的產線移回日本滋賀廠，繼續維持其高度的成長與獲利。

鴻海集團投資美日，雖然在規模上將超過奇異與大金，但未來不僅要挑戰在先進國市場的品牌經營，也要從仰賴低成本製造邁向兼顧顧客價值的智慧製造。嚴格說，真正的挑戰才剛剛開始。

在全球化風潮下，鴻海結合速度經濟與規模經濟躍上全球舞台，成為全球最大電子代工企業。總能掌握各階段業界的領導客戶，從PC時代的戴爾與惠普、手機時代的諾基亞，到智慧手機的蘋果，卓越的客戶開發與成本管控能力廣被產學界所稱頌。然而，鴻海正搭上全球製造回流列車，競爭本質卻迥異於其過去在新興工業國代工的成功模式。

鴻海集團投資日美顯示擺脫既有代工模式的決心。從可持續經營的觀點，鴻海的競爭典範變革與人才培育模式將首當其衝，已經面臨嚴峻挑戰。同時，獨樹一幟的公司治理模式，以及與競合企業間的互動模式，也將面臨調整。鴻海能否像全球一流製造企業，迎接這個與時俱進的變革挑戰，非常值得關注。

原文連結:經濟日報

網路連結:聯合新聞網

【2017.08.23 天下雜誌】 文/劉仁傑

鴻海經營夏普一年，繳出了漂亮的成績單；投資美國百億，也展現史無前例的雄心。然而過去的成功，並不能指出未來的方向。東海大學教授、《世界工廠大移轉》作者劉仁傑指出，站在高峰的鴻海，正面臨三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

鴻海經營夏普一年，用擅長的決策速度與成本管控手法，繳出了漂亮的成績單。包括：反虧為盈時程從當初的2~4年提前到1年、股價翻漲4倍。而投資美國更厲害，不僅史無前例在白宮由美國總統陪同召開記者會，同時爭取到威斯康辛州30億美元的減稅優惠。

然而，檢視這兩項先馳得點背後的營運模式，都似曾相識，基本上可以說是鴻海集團的傳統成功模式，獨佔2016年中國大陸貿易總額3.6％的關鍵密碼。

過去的成功不一定能指出未來的方向。從台灣到中國大陸的新興工業國代工模式，邁向在日本取得知名品牌並延伸投資美國的先進國市場確保模式，正說明鴻海集團面臨著三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

第一是競爭典範變革，從性價比邁向顧客價值。

到目前為止，鴻海集團的最大優勢不是技術先進，也不是顧客青睞，而是在技術逐漸成熟之後，產品或製程服務的高性價比（Cost Performance）。性價比典範是指具備相對於競爭對手的成本競爭力，公認是鴻海強大競爭力的泉源。

然而，鴻海的競爭對手正用同樣的競爭思惟，直接抄襲解決方案，使用已開發素材、零組件，將資源全力投資在性能改善，提升競爭力。2016年鴻海面臨上市25年來的首次衰退，說明了這個冷酷事實。

從性價比典範，邁向顧客價值典範

我們的長期產業觀察發現，即使環境激烈變遷，鴻海集團的代工仍然以透過量產降低成本、壓低供應商價格為中心，鮮少思考從提升顧客價值達到獲利目的。

譬如，台灣已經成為全球強固型電腦的最大生產基地，獲利非常高的機殼代工，鴻海即使擁有實力，卻沒有積極參與，繼續擁抱性價比典範，輕視顧客價值。

顧客價值典範可以用在製程間關係或企業間關係。譬如發料人員了解組裝過程創出配套供料車，經由提升裝配人員效率提高了本身價值；機殼供應商解決強固型電腦廠商防漏與料工問題，獲得提高單價。顧客價值典範就是透過關注顧客、顧客的顧客，甚至最終顧客，提高本身價值。關鍵不在降低成本，而在提升顧客與企業本身價值。

鴻海集團取得自有品牌、進軍先進國市場，當務之急是要超越性價比典範，邁向顧客價值典範。亦即在相同的成本下，取得更高的顧客價值，讓顧客願意支付更高的價格。

這項典範變革不限於日美據點，也是既有據點維持競爭優勢的全新挑戰。正因為與既有典範格格不入，挑戰非常嚴峻。

第二，崇尚王道供應鏈，建構共生競合的共創生態。

夏普結合鴻海，在8K映像系統、影像技術、物聯網關聯事業上的綜效與發展潛力，受到高度期待。這個製造生態系統發展，具備共生與競合的共創特質，將迥異於過去以鴻海集團本身利益為中心、追求規模經濟與速度經濟的供應鏈思惟。

王道供應鏈與多元人才開發

王道是一種風行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供應鏈提供顧客價值典範可持續發展的基礎，它以開放創新為基礎，結合供應鏈伙伴追求聯盟經濟與範疇經濟，讓共創生態根深葉茂。

第三，尊重人性，發展多樣性自律性人才。

顧客價值典範可持續發展的另一個基礎，是擁有多樣性與自律性人才，這可能是鴻海集團的最大挑戰。併購是取得異質人才的方法之一。當前夏普發展的瓶頸之一也是人才，留住人才與新人招募一樣重要。

作者曾視察鴻海IE學院，精實手法的知行合一訓練令人印象深刻。觀察今後鴻海集團的典範變革挑戰，只有這種活用暨深化既有知識（exploitation）、解決問題的人才培育已經不夠；應同時開發能夠探索知識（exploration）、提出問題的多樣性自律性人才。

鴻海集團投資日美，顯示擺脫既有代工模式的決心，挑戰才剛剛開始，我們為鴻海打氣，也為台灣製造產業的典範變革打氣。（作者為東海大學工業工程與經營資訊系教授）

（責任編輯：洪家寧）

原文連結:鴻海進攻美日　背後隱藏了三大嚴峻挑戰

文/康育萍(文章來源:摘自商業週刊)

郭台銘承諾的100億美元投資，創美國史上最大筆綠地投資案﹙Green field Investment，又稱創建投資﹚，他也因此享有阿里巴巴集團主席馬雲、軟體銀行社長孫正義都沒有的待遇，成為全球首位在白宮開記者會的外國企業家。

據了解，郭董「飛鷹計畫」（Fly Eagle）剛啟動時，各州州長其實興趣不大。和大客戶蘋果、亞馬遜相比，鴻海給外界的印象，不過是家代工廠，知名度並不高。然而，情勢之所以扭轉，全因為川普的一通關鍵電話。

川普call out威州州長，要他馬上來見郭董

4月28日，郭台銘現身白宮與川普碰面，洽談赴美投資計畫。這是兩人第二次碰面，距離三月第一次碰面，才過了一個月。當天，為加快投資進度，川普除了主動建議郭台銘投資方向，還親自幫他打電話給各州州長，請他們評估鴻海的投資案。

原本，威斯康辛州州長沃克（Scott Walker）也打算像其他州長一樣，用視訊會議，沒想到，川普竟對他說，「You’d better come now.（你最好馬上過來）」吩咐他立刻趕到白宮，與郭董開會。

「富士康只有在它的要求被滿足下，才會到美國設廠。」《彭博》專欄作家高鳴燦（Tim Culpan）表示。美國政府看似風光，但郭台銘才是這次投資案的大贏家。

「我們的感覺是，川普其實比郭董還要急。」一位了解鴻海赴美投資過程的人士觀察。

根據美國民調網站Real Clear Politics整理各大民調機構調查顯示，川普上任不到四個月，民調支持率卻跌到40％以下，創下美國總統執政百日支持率最低紀錄。

正因如此，川普需要政績扭轉頹勢，證明他所提倡的「美國製造」，能讓美國人有感，而郭台銘所帶來的百億美元投資、1.3萬個就業機會，彷彿一帖良藥。這也是他為何如此禮遇郭台銘的原因。

一位知情人士透露，這次與美方談判，郭台銘索性不走老路，直接公開投資需求，邀請大家搶親。巧妙激起各州競爭意識，郭董得到威州給予的30億美元減稅優惠，蓋廠買設備還有現金補助，100億美元的投資雖然龐大，但蓋面板廠至少需要3到5年，資金可分階段投入，他還可從負利率的日本銀行貸款錢滾錢，「這個投資對他來說其實很划算。」

近十州角逐，為何威斯康辛率先出線？

由於夏普將在美國蓋10.5代面板廠，需要龐大的水資源，大尺寸面板也需要龐大的交通運輸網絡，位在五大湖區周邊的威斯康辛州、俄亥俄州、密西根州、伊利諾州等六州，因此成為候選名單內的前段班。

其中的關鍵轉折，是六月初郭董秘密安排的一趟州長考察團，飛往日本大阪考察夏普面板廠，以釐清環評疑慮。原本六位州長都受邀到夏普參訪，最後親自成行的，只剩下威斯康辛州、俄亥俄州與密西根州。這之中，又以威州州長沃克最認真。

「我們不是選威州，是選領導者、選人，選了沃克州長…，他禮拜六、日來（夏普）開會，哪有美國人週末工作的…，他也像我一樣，這麼努力工作。」威州簽約記者會上，郭台銘如此稱讚沃克。

短短兩天，郭台銘的飛鷹計畫引起全美關注，但其實，他的飛鷹計畫還沒結束，最快8月，郭董就會宣布第二個投資項目，最可能的獲選者，則是俄亥俄州。

他敢於搶第一，當年才能跟上中國崛起，打造年營收逾新台幣4兆元的全球第一大代工王國；如今，美國製造，將成為他率領鴻海邁向下個30年的關鍵一役。

全文連結:郭台銘腦內布局

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文/黃亦筠(文章來源:摘自天下雜誌)

有了鴻海DNA的夏普，一年內轉虧為盈。在鴻海日本通、鴻海副總裁戴正吳的操刀下，原本預估2到4年才能轉虧為盈的計劃，提前達陣。連日本人都認為變「神祕外資公司」的夏普，從節流開始轉型，下一步，要走向全球品牌，首戰場就在台灣。

8月11日，日本盂蘭盆節假期首日，夏普社長、鴻海集團副總裁戴正吳，一早就現身台北萬華的凱達大飯店。

「咱的夏普，盼大家來支持！」戴正吳帶著沙啞的閩南語在「社長上任一週年媒體懇談會」上，呼籲家鄉人支持夏普產品。這家新開幕的飯店，客房內的電視、吹風機等設施都用夏普產品。

「我在台灣不成功，怎麼能交代？」戴正吳大動作宣告準備增加台灣夏普分公司的行銷費用。從夏普和聲寶合資的夏寶那拿回經銷權，今年7月1日台灣夏普成立，這類和飯店B2B行銷合作案只是其中一環。

前一天才在日本和日本媒體座談，戴正吳拿出身上的行程表和日本記者一對，很多日本記者驚訝的發現，戴正吳待在日本的時間比他們還多。

「過去一年我很少回到鴻海總社，」擔任夏普社長這一年來，戴正吳十分強調夏普的獨立性，就連記者會上有關鴻海的問題，他都強調自己夏普社長的身分，選擇不回答。雖然在鴻海集團總裁郭台銘的全球液晶面板版圖中，夏普始終是其中一顆重要的棋子。

節流：一年內轉虧為盈，先馳得點

當年在日本社會不看好、媒體質疑的狀況下接任夏普社長，戴正吳在媒體面前秀出一年來的業績，根據7月28日夏普公布的2017年第一季財報，夏普7年來首次連續三季當期利潤出現盈利。

去年8月要到夏普上任時，這位在鴻海號稱「德川家康」的老將曾形容，當時郭台銘給他一個目標，就是要在2到4年要轉虧為盈，「當時覺得自己上了那艘船，不知道什麼時候回來？」

然而戴正吳只花一年，提前達陣。

「鴻海這一年的表現對日本人來說真的是『跌破眼鏡』，大家心理上期待鴻海失敗，反而看到他成功，現在有些聲音『乾脆把東芝也交給郭台銘吧』，」日本觀察家、前朝日新聞記者野島剛觀察。

夏普副社長野村盛明在記者會上分析，夏普轉虧為盈的主因，除了大股東鴻海在材料開支上的支援而能大幅減少這部份的支出，進而在手機、家電以及液晶面板銷售上都有好成績。尤其液晶面板等顯示系統部門的營業額，比去年同期增加五成，而拉抬整體業績。

「第一年就黑字，至少先馳得點，但長期來看還需要觀察，」長期研究日本企業發展的東海大學工業工程學與經營資訊學系教授劉仁傑說。

「台灣老闆對決策速度和成本控管是很擅長的，也補足日本企業走長期規劃的不足，」劉仁傑認為，鴻海的企業特質充分發揮在協助夏普短期經營績效的改善。

譬如鴻海採購系統的協助，以及戴正吳上任後把簽核權由1億日幣調為300萬日幣，都要送社長簽核。另外就是戴正吳一上任就推One Sharp，把原本夏普5個分公司，變成20個事業單位，權責分明。

「這都是立刻可以看到效果的，緊盯模式是代工廠年代的成功模式，但夏普品牌行銷是需要彈性和靈活，」劉仁傑不諱言。

開源：打開海外市場

戴正吳不是沒看到外界的疑慮，夏普要往前走的健康，重點還是開源。

過去，夏普的產品雖然品質、技術都好，卻其實是一個在日本市場很紅的「日本品牌」，沒有真正打開國際市場。

鴻海入股夏普後，郭台銘和戴正吳有共識要把夏普品牌藉著鴻海的平台推出去，特別是鴻海著力深的中國市場。

以液晶電視來說。根據Trendforce８月８日剛發布的研究報告指出，上半年電視市場大幅衰退，排行第一的三星電子，第一、二季出貨量季減少6％，反觀夏普，第二季出貨量與第一季相比是倍數成長，排名從第9名竄升到第4名。

Trendforce報告分析，鴻海面板、代工與品牌上下游經營整合已經開始發揮成效。而中國市場就是夏普液晶電視品牌衝出量的市場。

「今年中國市場就佔了約45％的出貨量，」一名面板業的主管私下估算。

但中國不是鴻海結合夏普唯一進攻的市場。夏普開始在主要市場收回代理銷售權。譬如，將歐洲的授權品牌公司Sky UMC納為子公司，自己操盤後，歐洲市場的營業額也開始增加。

而最重要的就是北美市場。夏普之前近乎放棄北美市場，由海信集團在美國取得5年品牌銷售權，夏普目前也對海信展開訴訟，保護品牌使用者與專利。

而一般人相信，鴻海結合夏普的面板技術和品牌，在日本、中國、美國設廠，走向先進的8K面板和打造生態圈，就是要從面板製造到電視組裝銷售的出海口，一條龍掌握。

「我要擴大海外市場的分額，目前海外佔68％，我要擴張到80％，」戴正吳坦言，他的策略是哪邊有市場，就往哪邊去。

電視之外，夏普品牌的家電，更積極要走出日本之外的市場。戴正吳從8月開始兼任所有海外銷售主管。第一站強打就是台灣市場。

「第一站是我的家鄉，否則人家會笑我們，你台灣人都沒有買我夏普的東西，」戴正吳很坦白。

野島剛從廣告策略面觀察，以前夏普認為自己品牌和品質是不需要花太多錢打廣告也可以好好銷售，不過世界的消費者的眼中，夏普產品的信任度已經沒有那麼高。

「鴻海入股後，夏普在中國大陸、台灣各地積極打廣告起了不少作用，提高銷量，」野島剛說。

IHS資深研究總監謝勤益從市場策略觀察，鴻海是直接帶市場給夏普，用front end（市場）帶動back end（製造）。

「原本夏普一年500萬台的液晶電視出貨量，要推升到2017年預計1000萬台的出貨量。這是很大的成長，有人擔心夏普在中國買一送一的策略，還有東南亞的低價競爭策略，會打夏普品牌打壞了。但不可諱言他幫夏普走下神壇，」謝勤益說。

然而，鴻海主導下的夏普，目的絕對不只液晶面板。既然鴻海和夏普提出了8K ecosystem，就是要藉著海外龐大的市場，打入物聯網時代的數位家庭、智慧工廠、智慧辦公室等，從B2C到B2B領域，全部囊括，擴大「出海口」來去化產能。

打破舊文化：夏普變神祕的外資公司

夏普內部終究因為這股來自台企文化的衝撞，開始質變了。

「夏普以前的經營團隊管理是上班族的管理，根本趕不上全球化的時代，我個人認為，要讓一個不好的公司再生，最重要的是有誰來做，郭台銘和戴社長是適合的人選，」野島剛說。

但他話鋒一轉，坦言鴻海過去對言論控管的模式，也跟著到了夏普。

過去日本媒體比較容易得到夏普內部訊息，董事們也比較能接受採訪，較開放卻也容易造成訊息混亂。

「過去一年鴻海方式的保密體制下，夏普好事可以聽到，不好的事聽不到，對日本人來說，夏普這下子突然變成一個神祕的外資公司，」野島剛直言。

一年要論鴻海入股夏普，是成功還是失敗，其實還太早。轉虧為盈只是第一步，夏普到底能不能真正走出日本，成為世界品牌，恐怕是郭台銘派了大將去管理夏普，最想要的結果。（責任編輯：王珉瑄）

原文連結:鴻海DNA滿週年　夏普變神祕又親民，下一步變世界品牌?