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鴻海進攻美日 背後隱藏了三大嚴峻挑戰

【2017.08.23 天下雜誌】 文/劉仁傑

鴻海經營夏普一年,繳出了漂亮的成績單;投資美國百億,也展現史無前例的雄心。然而過去的成功,並不能指出未來的方向。東海大學教授、《世界工廠大移轉》作者劉仁傑指出,站在高峰的鴻海,正面臨三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

鴻海經營夏普一年,用擅長的決策速度與成本管控手法,繳出了漂亮的成績單。包括:反虧為盈時程從當初的2~4年提前到1年、股價翻漲4倍。而投資美國更厲害,不僅史無前例在白宮由美國總統陪同召開記者會,同時爭取到威斯康辛州30億美元的減稅優惠。

然而,檢視這兩項先馳得點背後的營運模式,都似曾相識,基本上可以說是鴻海集團的傳統成功模式,獨佔2016年中國大陸貿易總額3.6%的關鍵密碼。

過去的成功不一定能指出未來的方向。從台灣到中國大陸的新興工業國代工模式,邁向在日本取得知名品牌並延伸投資美國的先進國市場確保模式,正說明鴻海集團面臨著三項非常嚴峻的典範變革挑戰。

第一是競爭典範變革,從性價比邁向顧客價值。

到目前為止,鴻海集團的最大優勢不是技術先進,也不是顧客青睞,而是在技術逐漸成熟之後,產品或製程服務的高性價比(Cost Performance)。性價比典範是指具備相對於競爭對手的成本競爭力,公認是鴻海強大競爭力的泉源。

然而,鴻海的競爭對手正用同樣的競爭思惟,直接抄襲解決方案,使用已開發素材、零組件,將資源全力投資在性能改善,提升競爭力。2016年鴻海面臨上市25年來的首次衰退,說明了這個冷酷事實。

從性價比典範,邁向顧客價值典範

我們的長期產業觀察發現,即使環境激烈變遷,鴻海集團的代工仍然以透過量產降低成本、壓低供應商價格為中心,鮮少思考從提升顧客價值達到獲利目的。

譬如,台灣已經成為全球強固型電腦的最大生產基地,獲利非常高的機殼代工,鴻海即使擁有實力,卻沒有積極參與,繼續擁抱性價比典範,輕視顧客價值。

顧客價值典範可以用在製程間關係或企業間關係。譬如發料人員了解組裝過程創出配套供料車,經由提升裝配人員效率提高了本身價值;機殼供應商解決強固型電腦廠商防漏與料工問題,獲得提高單價。顧客價值典範就是透過關注顧客、顧客的顧客,甚至最終顧客,提高本身價值。關鍵不在降低成本,而在提升顧客與企業本身價值。

鴻海集團取得自有品牌、進軍先進國市場,當務之急是要超越性價比典範,邁向顧客價值典範。亦即在相同的成本下,取得更高的顧客價值,讓顧客願意支付更高的價格。

這項典範變革不限於日美據點,也是既有據點維持競爭優勢的全新挑戰。正因為與既有典範格格不入,挑戰非常嚴峻。

第二,崇尚王道供應鏈,建構共生競合的共創生態。

夏普結合鴻海,在8K映像系統、影像技術、物聯網關聯事業上的綜效與發展潛力,受到高度期待。這個製造生態系統發展,具備共生與競合的共創特質,將迥異於過去以鴻海集團本身利益為中心、追求規模經濟與速度經濟的供應鏈思惟。

王道供應鏈與多元人才開發

王道是一種風行草偃、利他、追求伙伴共同利益的思想。王道供應鏈提供顧客價值典範可持續發展的基礎,它以開放創新為基礎,結合供應鏈伙伴追求聯盟經濟與範疇經濟,讓共創生態根深葉茂。

第三,尊重人性,發展多樣性自律性人才。

顧客價值典範可持續發展的另一個基礎,是擁有多樣性與自律性人才,這可能是鴻海集團的最大挑戰。併購是取得異質人才的方法之一。當前夏普發展的瓶頸之一也是人才,留住人才與新人招募一樣重要。

作者曾視察鴻海IE學院,精實手法的知行合一訓練令人印象深刻。觀察今後鴻海集團的典範變革挑戰,只有這種活用暨深化既有知識(exploitation)、解決問題的人才培育已經不夠;應同時開發能夠探索知識(exploration)、提出問題的多樣性自律性人才。

鴻海集團投資日美,顯示擺脫既有代工模式的決心,挑戰才剛剛開始,我們為鴻海打氣,也為台灣製造產業的典範變革打氣。(作者為東海大學工業工程與經營資訊系教授)

(責任編輯:洪家寧)

 

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鴻海DNA滿週年 夏普變神祕又親民,下一步變世界品牌?

文/黃亦筠(文章來源:摘自天下雜誌)

有了鴻海DNA的夏普,一年內轉虧為盈。在鴻海日本通、鴻海副總裁戴正吳的操刀下,原本預估2到4年才能轉虧為盈的計劃,提前達陣。連日本人都認為變「神祕外資公司」的夏普,從節流開始轉型,下一步,要走向全球品牌,首戰場就在台灣。

8月11日,日本盂蘭盆節假期首日,夏普社長、鴻海集團副總裁戴正吳,一早就現身台北萬華的凱達大飯店。

「咱的夏普,盼大家來支持!」戴正吳帶著沙啞的閩南語在「社長上任一週年媒體懇談會」上,呼籲家鄉人支持夏普產品。這家新開幕的飯店,客房內的電視、吹風機等設施都用夏普產品。

「我在台灣不成功,怎麼能交代?」戴正吳大動作宣告準備增加台灣夏普分公司的行銷費用。從夏普和聲寶合資的夏寶那拿回經銷權,今年7月1日台灣夏普成立,這類和飯店B2B行銷合作案只是其中一環。

前一天才在日本和日本媒體座談,戴正吳拿出身上的行程表和日本記者一對,很多日本記者驚訝的發現,戴正吳待在日本的時間比他們還多。

「過去一年我很少回到鴻海總社,」擔任夏普社長這一年來,戴正吳十分強調夏普的獨立性,就連記者會上有關鴻海的問題,他都強調自己夏普社長的身分,選擇不回答。雖然在鴻海集團總裁郭台銘的全球液晶面板版圖中,夏普始終是其中一顆重要的棋子。

節流:一年內轉虧為盈,先馳得點

當年在日本社會不看好、媒體質疑的狀況下接任夏普社長,戴正吳在媒體面前秀出一年來的業績,根據7月28日夏普公布的2017年第一季財報,夏普7年來首次連續三季當期利潤出現盈利。

去年8月要到夏普上任時,這位在鴻海號稱「德川家康」的老將曾形容,當時郭台銘給他一個目標,就是要在2到4年要轉虧為盈,「當時覺得自己上了那艘船,不知道什麼時候回來?」

然而戴正吳只花一年,提前達陣。

「鴻海這一年的表現對日本人來說真的是『跌破眼鏡』,大家心理上期待鴻海失敗,反而看到他成功,現在有些聲音『乾脆把東芝也交給郭台銘吧』,」日本觀察家、前朝日新聞記者野島剛觀察。

夏普副社長野村盛明在記者會上分析,夏普轉虧為盈的主因,除了大股東鴻海在材料開支上的支援而能大幅減少這部份的支出,進而在手機、家電以及液晶面板銷售上都有好成績。尤其液晶面板等顯示系統部門的營業額,比去年同期增加五成,而拉抬整體業績。

「第一年就黑字,至少先馳得點,但長期來看還需要觀察,」長期研究日本企業發展的東海大學工業工程學與經營資訊學系教授劉仁傑說。

「台灣老闆對決策速度和成本控管是很擅長的,也補足日本企業走長期規劃的不足,」劉仁傑認為,鴻海的企業特質充分發揮在協助夏普短期經營績效的改善。

譬如鴻海採購系統的協助,以及戴正吳上任後把簽核權由1億日幣調為300萬日幣,都要送社長簽核。另外就是戴正吳一上任就推One Sharp,把原本夏普5個分公司,變成20個事業單位,權責分明。

「這都是立刻可以看到效果的,緊盯模式是代工廠年代的成功模式,但夏普品牌行銷是需要彈性和靈活,」劉仁傑不諱言。

開源:打開海外市場

戴正吳不是沒看到外界的疑慮,夏普要往前走的健康,重點還是開源。

過去,夏普的產品雖然品質、技術都好,卻其實是一個在日本市場很紅的「日本品牌」,沒有真正打開國際市場。

鴻海入股夏普後,郭台銘和戴正吳有共識要把夏普品牌藉著鴻海的平台推出去,特別是鴻海著力深的中國市場。

以液晶電視來說。根據Trendforce8月8日剛發布的研究報告指出,上半年電視市場大幅衰退,排行第一的三星電子,第一、二季出貨量季減少6%,反觀夏普,第二季出貨量與第一季相比是倍數成長,排名從第9名竄升到第4名。

Trendforce報告分析,鴻海面板、代工與品牌上下游經營整合已經開始發揮成效。而中國市場就是夏普液晶電視品牌衝出量的市場。

「今年中國市場就佔了約45%的出貨量,」一名面板業的主管私下估算。

但中國不是鴻海結合夏普唯一進攻的市場。夏普開始在主要市場收回代理銷售權。譬如,將歐洲的授權品牌公司Sky UMC納為子公司,自己操盤後,歐洲市場的營業額也開始增加。

而最重要的就是北美市場。夏普之前近乎放棄北美市場,由海信集團在美國取得5年品牌銷售權,夏普目前也對海信展開訴訟,保護品牌使用者與專利。

而一般人相信,鴻海結合夏普的面板技術和品牌,在日本、中國、美國設廠,走向先進的8K面板和打造生態圈,就是要從面板製造到電視組裝銷售的出海口,一條龍掌握。

「我要擴大海外市場的分額,目前海外佔68%,我要擴張到80%,」戴正吳坦言,他的策略是哪邊有市場,就往哪邊去。

電視之外,夏普品牌的家電,更積極要走出日本之外的市場。戴正吳從8月開始兼任所有海外銷售主管。第一站強打就是台灣市場。

「第一站是我的家鄉,否則人家會笑我們,你台灣人都沒有買我夏普的東西,」戴正吳很坦白。

野島剛從廣告策略面觀察,以前夏普認為自己品牌和品質是不需要花太多錢打廣告也可以好好銷售,不過世界的消費者的眼中,夏普產品的信任度已經沒有那麼高。

「鴻海入股後,夏普在中國大陸、台灣各地積極打廣告起了不少作用,提高銷量,」野島剛說。

IHS資深研究總監謝勤益從市場策略觀察,鴻海是直接帶市場給夏普,用front end(市場)帶動back end(製造)。

「原本夏普一年500萬台的液晶電視出貨量,要推升到2017年預計1000萬台的出貨量。這是很大的成長,有人擔心夏普在中國買一送一的策略,還有東南亞的低價競爭策略,會打夏普品牌打壞了。但不可諱言他幫夏普走下神壇,」謝勤益說。

然而,鴻海主導下的夏普,目的絕對不只液晶面板。既然鴻海和夏普提出了8K ecosystem,就是要藉著海外龐大的市場,打入物聯網時代的數位家庭、智慧工廠、智慧辦公室等,從B2C到B2B領域,全部囊括,擴大「出海口」來去化產能。

打破舊文化:夏普變神祕的外資公司

夏普內部終究因為這股來自台企文化的衝撞,開始質變了。

「夏普以前的經營團隊管理是上班族的管理,根本趕不上全球化的時代,我個人認為,要讓一個不好的公司再生,最重要的是有誰來做,郭台銘和戴社長是適合的人選,」野島剛說。

但他話鋒一轉,坦言鴻海過去對言論控管的模式,也跟著到了夏普。

過去日本媒體比較容易得到夏普內部訊息,董事們也比較能接受採訪,較開放卻也容易造成訊息混亂。

「過去一年鴻海方式的保密體制下,夏普好事可以聽到,不好的事聽不到,對日本人來說,夏普這下子突然變成一個神祕的外資公司,」野島剛直言。

一年要論鴻海入股夏普,是成功還是失敗,其實還太早。轉虧為盈只是第一步,夏普到底能不能真正走出日本,成為世界品牌,恐怕是郭台銘派了大將去管理夏普,最想要的結果。(責任編輯:王珉瑄)

 

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精實智慧製造 消除浪費 創造價值

【2017.07.28 經濟日報】 文/劉仁傑

最近幾年,物聯網(IoT)與大數據(Big Data)等數位化科技,逐漸由AI(人工智慧)整合,正於自動駕駛、醫療、金融與製造四大領域,展現出強大的影響力。其中,智慧製造公認是代工起家、擅長結合供應鏈夥伴調適顧客需求的台灣,最具潛力的發展方向。

全文網址:【2017.07.28】精實智慧製造 消除浪費 創造價值

東京到台灣 從國際工具機展看趨勢… 智慧機械擁抱物聯網

【2016.11.23 經濟日報】 文/劉仁傑

東京國際工具機展( J IMTO F )昨(22)日閉幕,而台中國際工具機展(TMTS)則在今天開幕。這個由日本與台灣接力主辦的兩年一度全球工具機盛會,創始於2010年。本文從JIMTOF的第一線觀察,檢視全球智慧機械發展最新動向。 Read more

台日打群架改賺毛利15%新筆電

【2016.10.20 商業周刊】文/劉仁傑

全球第一個人電腦品牌廠聯想(Lenovo)近期傳出,繼七月回購日本恩益禧(NEC)合資公司股份後,再收編富士通(Fujitsu)PC部門。原本去年底,富士通、東芝(Toshiba),從索尼(Sony)獨立的Vaio計畫整併三方勢力,為日本PC品牌力挽狂瀾,結果終究抵擋不住中國大規模的攻勢。 Read more

學者觀點-顧客式製造經濟的崛起

【2016.10.12 中時電子報】

中國聯想集團併購日本富士通PC事業訊息釋出,富士通股票連日上漲。這是日本PC產業繼2011年NEC併入聯想旗下之後的大事,日本產業界顯然已經務實面對。事實上,這背後不僅顯示了全球PC產業版圖底定,也說明顧客式製造經濟趨勢的崛起,對思考台灣產業未來饒富含意。 Read more

2016年日本參訪紀要緒言

文/劉仁傑

這是東海大學產業創新經營研究室的第12次海外視察。記錄代表團隊在企業現場的實務觀察與學習歷程,還包括回顧、反省與創新的追求意義。

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這台摔不壞的筆電 為衰退的台灣指引出活路

【2015/11/12  商業週刊】劉仁傑

主計總處公布第三季GDP成長率為-1.01%,反映了台灣經濟的嚴冬。檢視當前製造業困境,受到大陸經濟放緩影響是直接原因,真正的原因是沒有跳脫高成長期的性價比典範,無法為最終顧客做出貢獻。

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趨勢觀察/全球自行車 畫出楚河漢界

【2015/03/19  經濟日報】 劉仁傑

台北國際自行車展昨(18)日開幕。相較於零組件霸主Shimano的支配性優勢,日本整車廠幾乎已在國際上銷聲匿跡。比較特別的是,今年日本自行車產業振興協會首度設立專區,集結11家企業來台參展。

擁有200年歷史的自行車產業,堪稱是模組型開放性產品的典型。自行車產品系統構成要素間關係單純、企業間系統資訊共享程度高、零組件間介面高度標準化,具備進入障礙不高、競爭激烈、很難維持高獲利等特質。

然而,Shimano、Giant等全球自行車與零組件龍頭企業,卻打破了這個魔咒。

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趨勢觀察/精實流程 提高組織競爭力

【2015/03/05  經濟日報】 劉仁傑

台北國際工具機展(TIMTOS)日前揭幕,美國製造產業再興、東南亞工業發展等外部市場需求,帶來了高度期待。台灣工具機雖然在外銷排名站穩第四,近兩年產值卻被韓國與美國超越。工具機企業提供製造企業所需設備,兩者發展息息相關。

寒假期間分別參加武藏大學板垣博教授、東京大學藤本隆宏教授所領導的企業考察團隊,訪問了Shimano、Akebono brake、NEC米澤等十家知名企業,延伸近著《世界工廠大移轉》(大寫出版)主張,並分享台灣企業近況。我們發現,重視現場流程、可持續經營,已經蔚為趨勢。

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